一、應(yīng)運(yùn)而生---平衡記分卡考核體系的提出
20世紀(jì)80年代和90年代，很多公司認(rèn)識到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎(jiǎng)（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)。有些公司紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財(cái)務(wù)上還是陷入了困境。許多美國公司開始意識到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。于是一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。
財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過程中的一個(gè)構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個(gè)方面則容易鼓勵(lì)次優(yōu)化，從而妨礙公司更大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何權(quán)衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。
在這個(gè)前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)課程教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡計(jì)分卡作為一種新的績效考核方法?，F(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價(jià)促使企業(yè)完成戰(zhàn)略和目標(biāo)。
二、平衡記分卡的核心內(nèi)容及其簡要分析
平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核---績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施---戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。
以財(cái)務(wù)為核心，就是在業(yè)績評價(jià)過程中，要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“保持”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低??生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用??投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時(shí)，其財(cái)務(wù)面的衡量內(nèi)容及重點(diǎn)就會發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí)，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益等。
以顧客為核心所設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡一般包括以下五個(gè)方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。顧客因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)槿绻麩o法滿足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)。
以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心，通常說來企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：（1）革新過程；（2）營運(yùn)過程；（3）售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，應(yīng)向哪個(gè)方向發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。
《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)形成學(xué)習(xí)型組織，只有這樣才能促成組織的快速成長。平衡計(jì)分卡也體現(xiàn)了這一重要思想，以學(xué)習(xí)和成長為核心思想之一。將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。
這四個(gè)模塊是相互聯(lián)系、有機(jī)組合的整體，指標(biāo)和指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)，以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。還不能相互獨(dú)立，指標(biāo)和指標(biāo)之間是一片混亂，如同一盤散沙，這樣的平衡記分卡無法和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，最終只得自嘲“失敗乃成功之母”。
三、平衡記分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用情況分析
平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用已越來越廣泛。過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有55%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。最近由William M. Mercer 公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。
“平衡計(jì)分卡”到底有何魅力，讓這么多企業(yè)愿意引進(jìn)呢？拿Mobil為例子，1993年的營運(yùn)績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，1994年開始實(shí)施“平衡計(jì)分卡”后，第二年即迅速躍升到該產(chǎn)業(yè)第一名。1998年通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡計(jì)分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的計(jì)分卡。此外，每個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門都必須根據(jù)公司層次的記分卡要求，制定與其一致的優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略目標(biāo)。在美孚石油公司，平衡計(jì)分卡正逐步成為個(gè)人計(jì)分卡的模板。美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人計(jì)分卡的工作，并取得了顯著的成效。而這巨大變化的原因在于通過“平衡計(jì)分卡”的實(shí)施，可以讓企業(yè)管理者同時(shí)以不同的角度去看公司的整體表現(xiàn)，它納入了財(cái)務(wù)性指針及顧客滿意度、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)及改善能力等營運(yùn)性指針，可以轉(zhuǎn)換策略為營運(yùn)，更提供了一套全面的管理架構(gòu)，能夠協(xié)助企業(yè)在產(chǎn)品、流程、顧客及市場開發(fā)等重要的領(lǐng)域，激發(fā)出突破性的成長與進(jìn)步。
1996年博意門的管理咨詢專家將平衡計(jì)分卡引入中國。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價(jià)越來越受到管理層的重視，研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。目前國內(nèi)許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分卡，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品。如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品已運(yùn)用于云南、廣西、東北等電力系統(tǒng)。
但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡，以便使其與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。簡而言之，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目。如今我國很多公司也開始引進(jìn)、研究和使用，然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。
例如，S公司是我國的一家合資公司，2001年中期來了一位新的商務(wù)經(jīng)理。該公司考核指標(biāo)的混亂讓他發(fā)愁，當(dāng)他聽了一個(gè)關(guān)于平衡記分卡的介紹后，覺得這個(gè)考核工具不錯(cuò)，于是決定使用平衡記分卡。作為公司最主要的領(lǐng)導(dǎo)之一，他先召集公司內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人開會，推銷BSC，并要求人力資源部拿出一個(gè)方案以便實(shí)施。
作為人力資源專員的李小姐從一開始就參加實(shí)施過程，她說為了制定合理的指標(biāo)，整個(gè)人力資源部“忙翻天了”。李介紹說，當(dāng)時(shí)主要是在行政力量的推動(dòng)下，他們制作了相應(yīng)的表格，然后也通過會議和電子郵件的形式向各部門說明了BSC的實(shí)施，并把相應(yīng)的表格發(fā)給各部門，告訴各部門“S公司要制定新指標(biāo)了”。各部門經(jīng)過仔細(xì)的商量和人力資源部“爭吵”后，比較完整的四大考核指標(biāo)???即財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)???反饋到人力資源部，然后由商務(wù)經(jīng)理審定予以實(shí)施。
問題隨之出現(xiàn)。在指標(biāo)反饋的時(shí)候，就有部門經(jīng)理反映，他們部門由于長時(shí)間沒有考慮過所對應(yīng)的軟指標(biāo)，比如“學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)”，他們不知道如何制定這項(xiàng)指標(biāo)。李小姐也發(fā)現(xiàn)，他們收回的新的指標(biāo)只是以前一些考核指標(biāo)的“替代品”。而且，當(dāng)初他們沒有想到監(jiān)控系統(tǒng)的問題，他們似乎也沒有足夠的人力和精力來考慮監(jiān)控系統(tǒng)的事。所以實(shí)施的BSC考核指標(biāo)難以監(jiān)控，在沒有建立與之相應(yīng)的監(jiān)控體系的情況下，新制定的考核指標(biāo)并沒有起到考核的作用。在這樣一種情況下，各部門經(jīng)理和員工們依舊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心來開展日常業(yè)務(wù)。很多員工覺得新考核指標(biāo)與以前的考核指標(biāo)相比沒什么不同。一位員工抱怨說：“要我每天填寫拜訪客戶的情況，比如次數(shù)，可是這和我的薪酬沒有聯(lián)系”。而經(jīng)理同樣抱怨，他們收集好了這些考核情況，但怎樣知道他的員工拜訪客戶的效果如何？人力資源部同樣也困惑，這些情況匯總起來，將來怎樣利用？“我們關(guān)心的是收入”。于是部門的員工陷入一種困惑，或者竟有“嘲笑”新考核體系的現(xiàn)象。一年后，該公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下降。平衡記分卡的實(shí)施最終以該商務(wù)經(jīng)理的辭職還告終。
由此說明平衡記分卡在實(shí)踐中還是存在一些問題，主要是在應(yīng)用過程中某些環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了失誤所致。如S公司失敗的原因是指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理以及缺乏監(jiān)控體系和沒有與薪酬掛鉤，戰(zhàn)略規(guī)劃不嚴(yán)謹(jǐn)。S公司的商務(wù)經(jīng)理后來承認(rèn)：“當(dāng)初實(shí)施BSC的時(shí)候并沒有考慮清楚它的內(nèi)涵和目的，確實(shí)，當(dāng)時(shí)我想的就是希望它作為一個(gè)考評工具而已”。
四、平衡記分卡的適用情況研究
上面S公司失敗的原因從另外一個(gè)角度看是實(shí)施的條件還不具備，如準(zhǔn)備不夠充分，某些員工的能力，商務(wù)經(jīng)理的急于就成等。那么什么樣的企業(yè)適合平衡計(jì)分卡呢？ 從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，我認(rèn)為平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：
1、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾钠髽I(yè)----這是運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提
從組織層次上來看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效等三個(gè)層次來量度。所以平衡記分卡必須將公司、部門和個(gè)人三者的利益結(jié)合起來，即能夠把組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。我們可以以平衡計(jì)分卡為經(jīng)，個(gè)人績效發(fā)展為緯，促使個(gè)人績效發(fā)展與組織目標(biāo)戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標(biāo)，將企業(yè)的愿景與使命透過平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大板塊構(gòu)成整合。
2、面臨競爭壓力較大的企業(yè)----且這一壓力為企業(yè)所感知
經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。如今我國已經(jīng)加入了WTO，競爭壓力更大，許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入WTO而準(zhǔn)備；也有許多有識之士正在為我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動(dòng)力的。對于這樣的企業(yè)，員工不可能很好的配合，如果管理者為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，就如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎，不會起到應(yīng)有的積極作用。
3、以目標(biāo)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)
當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。如果不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡記分卡和其它的考核方法沒什么區(qū)別，平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。
4、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)
在激烈的競爭中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場經(jīng)濟(jì)之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計(jì)分卡不僅具有業(yè)績評價(jià)功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。
5、成本管理水平較高的企業(yè)
平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。如果一個(gè)管理成本較高的企業(yè)實(shí)行平衡記分卡后，成本管理水平?jīng)]有變化，勢必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法??作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。
五、平衡記分卡在我國應(yīng)用中應(yīng)注意的問題
雖然平衡計(jì)分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果，國外企業(yè)通過采用平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，我國要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。結(jié)合S公司失敗的教訓(xùn)，在實(shí)施過程中，我覺得應(yīng)注意如下幾方面的問題：
1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)
實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。因?yàn)椴煌墓居胁煌谋尘昂蛻?zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊總€(gè)企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價(jià)。
2、應(yīng)注意企業(yè)管理信息質(zhì)量的提高
與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用，還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。
3、要正確對待實(shí)施過程中投入成本與收益之間的關(guān)系
平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)方面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長的時(shí)間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，能否在可預(yù)見的時(shí)間內(nèi)從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。
4、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合
公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。
五、其它
運(yùn)用平衡計(jì)分卡之前，要看設(shè)計(jì)出的計(jì)分卡所揭示的四個(gè)指標(biāo)之間能否存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。因?yàn)檫@種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。其次，要看看組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是否健全。包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。另外，還要看組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工是否都勝任各自工作的，不能勝任的就要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，只有在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。
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