如何設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)公司的初期的發(fā)展架構(gòu)和藍(lán)圖？應(yīng)該考慮哪些方面？
這個(gè)問(wèn)題太大，不知道從什么角度入手。
先來(lái)兩張MBA教材般的圖——
看上去似乎無(wú)卵用。仔細(xì)看看，再想一想，確實(shí)無(wú)卵用。那索性先把一些理論知識(shí)丟出來(lái)。
創(chuàng)業(yè)公司剛開(kāi)始什么最重要？我想豬都知道是——團(tuán)隊(duì)。如果團(tuán)隊(duì)夠好、夠穩(wěn)固，那么在未來(lái)，即使得面對(duì)完全不同的市場(chǎng)、產(chǎn)品、甚至是商業(yè)模式，也能站得穩(wěn)。如何將團(tuán)隊(duì)進(jìn)行良好運(yùn)作是重要的，可以分為五大部分：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)決策、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)沖突與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。
好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通常能選擇出合適的目標(biāo)，目標(biāo)能凝聚員工的心力，就是要設(shè)法讓組織均衡發(fā)展，讓各項(xiàng)工作自然的順利完成。在團(tuán)隊(duì)決策部分，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)具備了強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，這樣才能讓每位成員為公司發(fā)展方向作實(shí)質(zhì)的貢獻(xiàn)，如果成員能夠全心投入，以達(dá)成個(gè)人的使命，這樣的工作精神才能帶領(lǐng)組織往有目標(biāo)與有意義的方向前進(jìn)，運(yùn)用方法幫助你建立組織情感與團(tuán)隊(duì)意識(shí)。在團(tuán)隊(duì)沖突方面，創(chuàng)業(yè)者必須盡其所能讓大家覺(jué)得公司是值得全心投入的地方，以吸引適當(dāng)?shù)娜瞬偶尤雸F(tuán)隊(duì)，正視與減少?zèng)_突的發(fā)生。在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面，團(tuán)隊(duì)成員必須經(jīng)常彼此鼓舞士氣，鼓勵(lì)成員朝積極正面思考并適時(shí)提供必要支援。在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可試著創(chuàng)造出富挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，以引起員工的好奇心，促使成員想出更好的心方法解決問(wèn)題。但綜合者幾個(gè)要素來(lái)看，團(tuán)隊(duì)成員的能力互補(bǔ)性越強(qiáng)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成功性越高。
以上這些，是不是看上去令人生厭？對(duì)的，我以前看過(guò)很多創(chuàng)業(yè)教材都是這種風(fēng)格，這會(huì)有卵用？
（小明：“為什么你老說(shuō)卵……”我：“因?yàn)閯?chuàng)業(yè)這東西離不開(kāi)卵啊……”）
朋友們，逗比環(huán)節(jié)結(jié)束，這只是為了讓看開(kāi)頭就決定要不要轉(zhuǎn)載的人放棄的惡趣味罷了。下面才開(kāi)始正文。
創(chuàng)業(yè)這東西絕大多數(shù)人都不是死在什么發(fā)展策略或者藍(lán)圖之上，反而往往是死在專業(yè)能力不足之上。有兩種人最適合當(dāng)創(chuàng)始人，一種是擁有特殊領(lǐng)域知識(shí)的專家，一種是不滿現(xiàn)有解決方案，決定親自動(dòng)手解決問(wèn)題的使用者。很多人都認(rèn)為自己兩種兼?zhèn)洌瑢?shí)際上一種都不是。達(dá)克效應(yīng)是一種認(rèn)知偏差現(xiàn)象，未經(jīng)訓(xùn)練的個(gè)體會(huì)感到一種虛幻的自我優(yōu)越感，錯(cuò)誤地認(rèn)為自己比大多數(shù)人都優(yōu)秀。 舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)球迷看到球踢偏了，會(huì)大罵臭腳，甚至可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為自己比場(chǎng)上那位還強(qiáng)。
不少人在創(chuàng)業(yè)前沒(méi)有做好市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的調(diào)查，也不知道他們所創(chuàng)造的價(jià)值是不是用戶想要的，只是覺(jué)得這個(gè)idea可能行得通，就開(kāi)始埋頭苦干……花了很多時(shí)間和精力開(kāi)發(fā)出來(lái)之后，團(tuán)隊(duì)成員又都不忍心問(wèn)自己：“這產(chǎn)品真的有人要嗎？”、“我們做的功能真的有用嗎？”之類尖銳的問(wèn)題，因?yàn)橘|(zhì)疑自己的產(chǎn)品會(huì)讓團(tuán)隊(duì)士氣下降，甚至?xí)屍渌麆?chuàng)始人覺(jué)得你不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)和愿景，然后就抱成一團(tuán)等死。
所以說(shuō)，別扯什么團(tuán)隊(duì)各自分工的犢子，公司的成敗就靠你一個(gè)CEO能夠打動(dòng)投資人嗎？簡(jiǎn)直是在逗我。
你會(huì)說(shuō)這不公平吧，團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題也要推倒CEO頭上？對(duì)的，這就是不公平。我們的世界是一個(gè)龐大的不公平的世界，但你真的想要活在一個(gè)公平的世界嗎？上班就公平嗎？如果公平的話，公司里幾千個(gè)人都在跟你搶升遷，你確定你比公司每一個(gè)人都強(qiáng)？所以，成功人士只是加入了一家不公平的公司，選擇了一條不公平的路，變成了既得利益者。上班尚且如此，你還指望創(chuàng)業(yè)有公平？把一群有夢(mèng)想、有默契、有專長(zhǎng)的人湊在一起，就成了一支有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)嗎？顯然和事實(shí)差太遠(yuǎn)了。
初次創(chuàng)業(yè)者往往希望“每個(gè)人都做自己喜歡的事”，這樣大家對(duì)于自己負(fù)責(zé)的工作會(huì)充滿熱情，有了熱情便容易凝聚向心力，也有愉快的工作環(huán)境……柏拉圖被嚇復(fù)活了好嗎？
愛(ài)做不做？
那就是拖整個(gè)團(tuán)隊(duì)下水，團(tuán)隊(duì)都在等呢。
什么時(shí)候做？
沒(méi)在預(yù)定時(shí)間完成，計(jì)劃延期。
哪種方法做？
為了效率，必須隨時(shí)和其他人協(xié)調(diào)，不是隨心所欲。
……
那么，以能力來(lái)分工呢？這是削足適履的典型。你想的是：團(tuán)隊(duì)有A、B、C...這幾種能力的人， 各自發(fā)揮能力來(lái)做只有我們可以做到的事！有這樣的雄心壯志很好，但別鬧了，費(fèi)曼先生。如果A擅長(zhǎng)硬件，B很擅長(zhǎng)做奶茶，C很擅長(zhǎng)電商。于是，你們?nèi)齻€(gè)人討論之后，決定開(kāi)一家“京東智能硬件奶茶館”，這樣大丈夫？
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要的是解決一個(gè)核心問(wèn)題，并去培養(yǎng)、發(fā)展解決這個(gè)問(wèn)題所需要的能力。對(duì)核心問(wèn)題的價(jià)值的認(rèn)同才是團(tuán)隊(duì)分工的基礎(chǔ)。分工的指標(biāo)是能力，而這些能力的需求是由團(tuán)隊(duì)“要解決的核心問(wèn)題”所分析出來(lái)的。如此一來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的向心力其實(shí)就取決于大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題的價(jià)值認(rèn)同感。你覺(jué)不覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題是重要的、有趣的？你對(duì)于解決這個(gè)問(wèn)題有沒(méi)有使命感？有了認(rèn)同感和使命感后，通過(guò)分析問(wèn)題尋找需求，再由這些需求中去尋找解決方案并發(fā)展團(tuán)隊(duì)的能力才是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的模式，不是問(wèn)成員有什么能力，再湊一湊看可以解決什么問(wèn)題。
發(fā)展新的能力時(shí)當(dāng)然是很辛苦的，會(huì)耗掉很多時(shí)間和精力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)常常會(huì)發(fā)生一件事：“一開(kāi)始做覺(jué)得很有趣，可是每次做一做就覺(jué)得好像變無(wú)聊了，久而久之也就怠惰了?！边@件事其實(shí)取決于：你對(duì)這問(wèn)題的使命感可以被多久的時(shí)間消磨掉?
獲得成就感的方法有很多種，做個(gè)小demo或許就可以達(dá)到這個(gè)效果。時(shí)間會(huì)消磨掉一個(gè)人的意志力，而補(bǔ)充意志力最好的方法就是獲得成就感。（這不僅僅是創(chuàng)業(yè)，也適用于職業(yè)）
扯了團(tuán)隊(duì)分工的犢子，下面來(lái)看業(yè)務(wù)種類的問(wèn)題。
從投資角度來(lái)看，同時(shí)投資多個(gè)團(tuán)隊(duì)的“組合策略”其實(shí)是為了“成功率”的提高，也就是分散風(fēng)險(xiǎn)的概念。由于投資在不同團(tuán)隊(duì)（公司）身上，因此若在同個(gè)市場(chǎng)中，尤其是快速成長(zhǎng)與變動(dòng)的市場(chǎng)里，其實(shí)哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠成功，未必能在早期預(yù)測(cè)，因此若平均投資在許多團(tuán)隊(duì)身上，也就有機(jī)會(huì)押到最成功的那一支團(tuán)隊(duì)。YC前7年里投資450家公司，Dropbox和Airbnb只占YC投資金額的1%，卻創(chuàng)造了整個(gè)回報(bào)中的75%以上。
反過(guò)來(lái)，創(chuàng)業(yè)則往往是不斷創(chuàng)造或改善產(chǎn)品來(lái)成就事業(yè)，Google、Amazon、Apple、Facebook、國(guó)內(nèi)的BATMJ……都是這樣。不可否認(rèn)，不同產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)由公司內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，但整個(gè)公司的策略與方向，基本上都是由同一個(gè)靈魂人物或同一組核心團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)。若以創(chuàng)辦者和早期投資人的投資回報(bào)率而言，絕對(duì)不會(huì)亞于上面的投資組合策略。
但諾基亞、雅虎、戴爾等公司也曾經(jīng)是千億美金市值，這些年紛紛中箭落馬，重注他們的投資人損失絕對(duì)是非常慘重。
當(dāng)然，作為大公司的核心團(tuán)隊(duì)，其主要工作就是溝通、決策、管理，尋找千里馬和接班人，即便喬布斯也未必是夠好的投資人；投資人則只是協(xié)助、輔導(dǎo)、發(fā)掘和引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者的能力，未必具有這些成功創(chuàng)業(yè)家的本領(lǐng)。所以，經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須從團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)與價(jià)值的角度，來(lái)決定用多元化的組合還是單一產(chǎn)品方向。重點(diǎn)就是采用怎樣的團(tuán)隊(duì)分工與授權(quán)機(jī)制，分工與授權(quán)若越徹底，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自主權(quán)，就比較接近“投資”；若采用中央集權(quán)的執(zhí)行策略，就會(huì)比較接近“產(chǎn)品”。
好了，你們都被騙了。
作為創(chuàng)業(yè)者，哪有什么選擇？哪有什么多業(yè)務(wù)？而身為創(chuàng)業(yè)公司的CEO，該做的事情就是評(píng)估，什么樣的決策才是對(duì)的的發(fā)展方向，而剩下執(zhí)行的部分，則交由對(duì)的人來(lái)負(fù)責(zé)。做技術(shù)的只做產(chǎn)品需要的功能，做市場(chǎng)的只找對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，前提是CEO得評(píng)估每一個(gè)策略的風(fēng)險(xiǎn)，確定這些策略是在可掌控的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)，才加以執(zhí)行。更重要是，創(chuàng)業(yè)公司一次只能專注在一個(gè)客戶，如果10個(gè)客戶里面有10個(gè)不同的功能需求，大公司可以挑出共同的需求來(lái)做，花幾年時(shí)間開(kāi)發(fā)，但創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)橘Y源有限，只能選擇滿足一個(gè)最有價(jià)值的客戶需求，并在短時(shí)間內(nèi)讓產(chǎn)品上市。CEO必須要有膽量與魄力舍棄很多需求，因?yàn)槿绻麩o(wú)法做出不一樣的價(jià)值，產(chǎn)品終究賣不出去。功能如此，產(chǎn)品更是如此。為了適應(yīng)另一種需求而增加一種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，除了分散之前產(chǎn)品上本該投入的精力以外，毫無(wú)半點(diǎn)意義。
面對(duì)一個(gè)產(chǎn)品遇到困難，而轉(zhuǎn)向多個(gè)產(chǎn)品來(lái)降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并因此而大獲成功的團(tuán)隊(duì)，恕我眼拙，到現(xiàn)在一個(gè)也沒(méi)看到。YC的斯坦福公開(kāi)課中是這么說(shuō)的：第一件事是把產(chǎn)品做好，第二件事是去找用戶交流，其他的事情都不需要做。
至于藍(lán)圖，我真的要哭了……
剛創(chuàng)業(yè)哪來(lái)的藍(lán)圖……
我能說(shuō)一個(gè)毫無(wú)卵用的故事嗎？1996 年初，斯坦佛實(shí)驗(yàn)室里誕生了一個(gè)叫“Google”的搜尋引擎。（此處省略十萬(wàn)字……）1999 年，Google 第一次有了22萬(wàn)美金的年?duì)I業(yè)額，主要來(lái)自于授權(quán)，到此為止整整四年，即使全世界每天有上百萬(wàn)人在使用他們的服務(wù)，依然每年虧損 600萬(wàn)美金，也就是說(shuō)這家公司隨時(shí)可能斷糧。2000 年，創(chuàng)始人Larry從 http:// Goto.com 那里學(xué)到了“賣關(guān)鍵字”，于是推出了“ AdWords”服務(wù)。推出后發(fā)現(xiàn)，這是個(gè)“可重復(fù)”且“可規(guī)?；钡纳虡I(yè)模式。當(dāng)年，Google 的營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)了86倍，員工人數(shù)增長(zhǎng)了4倍。（此處省略一百萬(wàn)字……）2004 年，Google在納斯達(dá)克掛牌，開(kāi)始跨國(guó)擴(kuò)張和收購(gòu)小公司……
你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，2000 年前的四年中，沒(méi)有“商業(yè)模式”的Google只是在燒VC的錢而已，很可能隨時(shí)要倒在路上。也許你不知道的是，在 Google 創(chuàng)業(yè)的前后，全球有數(shù)百家創(chuàng)業(yè)公司都在做與Google類似的“網(wǎng)頁(yè)搜索”，甚至很多在技術(shù)方面并沒(méi)有落后Google太多（這才是你真正沒(méi)想到的吧）。但在 今天，中國(guó)有百度、俄羅斯有Yandex、韓國(guó)有Naver……幾百家創(chuàng)業(yè)公司消失殆盡。為什么？因?yàn)樗麄儾](méi)有在Google之前找到可以規(guī)?；纳虡I(yè)模式，并全力沖刺來(lái)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。
所以一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，根本沒(méi)有什么“藍(lán)圖”，唯一要找的只是“可重復(fù)”且“可規(guī)模化”的商業(yè)模式。有了可規(guī)?；纳虡I(yè)模式，才能蛻變?yōu)楦鼜?qiáng)壯的成熟公司。在你不能相對(duì)活得比較安穩(wěn)之前，藍(lán)圖、愿景，這些都是管理教材上的屁話。很多公司沒(méi)辦法有明確的愿景，其實(shí)是因?yàn)镃EO自己也沒(méi)有明確的目標(biāo)，或者說(shuō)很多時(shí)候，他們心里只是想“活下去”而已。
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