還記得上個(gè)月，“凡是女人路過的地方”就有的品牌——鞋王百麗轟轟烈烈的退市，引起市場的軒然大波嗎？
這不僅是百麗，而是整個(gè)實(shí)體市場的滑鐵盧。
同樣的，自2012年起，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)入寒冬，幾乎所有的傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌都沒能逃出庫存高起、業(yè)績下滑的魔咒。
而就在這一年，運(yùn)動(dòng)品牌老大的位置易主，意氣奮發(fā)的李寧虧掉近20個(gè)億。而原來萬年老二的安踏瞬間以76.2億的營收超越了李寧的67.4億，一舉奪得霸主！
此后5年，安踏業(yè)績穩(wěn)步上升。2016年，安踏一家凈利潤23.86億，比李寧（6.43億）、特步（5.28億元）和361°（4.03億元）三家凈利潤還多出8個(gè)億。
截止2017年8月6日，安踏市值達(dá)到726.04億港幣，是市值135億的李寧、67.7億的特步、58.9億的361°三家市值之和（261.6億）的2.8倍。
從萬年老二，到市場霸主，一舉超過其他三家總和，安踏這幾年到底做了什么？
第一，恐怖的執(zhí)行力
2012年前，中國的運(yùn)動(dòng)品牌市場，還是以批發(fā)模式為主。通過大量做廣告把價(jià)格提上來，然后把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，提供一套標(biāo)準(zhǔn)給他們，就不再理會(huì)。
這樣放養(yǎng)的模式導(dǎo)致門店對消費(fèi)者缺乏關(guān)注，市場反應(yīng)緩慢，消費(fèi)者的需求得不到滿足，自然會(huì)轉(zhuǎn)移陣地。而且很多店鋪形象陳舊，運(yùn)營、銷售水平欠佳，導(dǎo)致過季產(chǎn)品積壓。
所以當(dāng)耐克、阿迪的鞋引領(lǐng)風(fēng)尚時(shí)，國產(chǎn)品牌幾年前的貨還在倉庫屯著。
關(guān)店潮后，安踏開始宣布進(jìn)行從批發(fā)模式到“以零售為導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型。簡單的講，就是以前訂貨是為了做批發(fā)，現(xiàn)在訂貨是為了零售店鋪能夠真正賣出去。
安踏將大區(qū)制調(diào)整成為客戶制，通過十余家經(jīng)銷商管理全國七千多家店鋪。加強(qiáng)了門店的管理，快速收集客戶的需求，開發(fā)出顧客喜歡的產(chǎn)品，鼓勵(lì)經(jīng)銷商靈活的補(bǔ)單，不再像以前動(dòng)不動(dòng)就上萬不受待見的產(chǎn)品積壓倉庫。
盡管這樣的轉(zhuǎn)變許多國產(chǎn)品牌都在喊，但并不是所有品牌都能做到令行禁止的。
比起同行，安踏恐怖的執(zhí)行力就體現(xiàn)出威力了。
2011年體育用品行業(yè)清理渠道庫存舉步維艱時(shí)，安踏僅用半年時(shí)間，就讓全國絕大多數(shù)門店庫存恢復(fù)到正常水平，使得終端加盟商存活率超過80%。
窮則思變，不變則亡。
創(chuàng)始人丁世忠強(qiáng)勢且堅(jiān)定的意志，是安踏在轉(zhuǎn)型中能如此成功的重要原因。
第二，研發(fā)才是硬道理
雖然，國產(chǎn)品牌時(shí)常也會(huì)請來大牌明星做代言，但對群眾心中，他們哪怕請來全世界所有的大明星也不會(huì)比國外的牌子更加高大上。
歸根到底，無論是造型、功能、耐用度上，二者仍存在差距。而這些差距的背后，是長期的研發(fā)投入差距。
當(dāng)耐克阿迪將超過10%的銷售收入砸進(jìn)研發(fā)時(shí)，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的研發(fā)占比普遍還停留在2%。
國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌擅長打價(jià)格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)，卻唯獨(dú)在根本的研發(fā)上不用心，以為憑借不算高昂的價(jià)格也能在市場上站穩(wěn)腳跟。這些招數(shù)放在消費(fèi)水平較低的以往或許奏效，但隨著人們生活品質(zhì)的提高以及國外巨頭殺入全國市場，價(jià)格不再是唯一因素。而且，只要巨頭們稍一打折，消費(fèi)者們也是分分鐘變心。
5年，安踏耗資3000萬元，建立了自己的國家級(jí)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，之后又逐年提高對產(chǎn)品的研發(fā)投入比例，從最初僅占銷售收入的2%一路提升到2016年占比5.2%，研發(fā)經(jīng)費(fèi)在國內(nèi)行業(yè)也是排名第一。
在經(jīng)營企業(yè)時(shí)，CEO們不僅要做到窮則思變，更應(yīng)該做到居安思危，巨頭如諾基亞、百麗等都抵擋不住創(chuàng)新的潮流而倒下，我們又有什么理由不改變呢？
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