正在崛起的紫領(lǐng)階層
相比明星和富豪，紫領(lǐng)和紫領(lǐng)群體更能彰顯一座城市的形象和力量，勾勒一座城市的輪廓和線條。高穿透力、高影響力和高社會(huì)地位（他們是紅得發(fā)紫的職場明星）、高收入是紫領(lǐng)（階層）最重要的三個(gè)外在特征。內(nèi)在來看，紫領(lǐng)形成源自他們獨(dú)特的能力、動(dòng)力和價(jià)值觀，我們可以將之凝練為“紫領(lǐng)PURPLE”六個(gè)內(nèi)在特質(zhì)。
首先，紫領(lǐng)（們）是一批積極進(jìn)?。?span style="padding: 0px; margin: 0px;">Progressive）、勇于創(chuàng)新、努力改變現(xiàn)狀、有韌勁、堅(jiān)持拼搏的群體，這是紫領(lǐng)根植于內(nèi)心的價(jià)值觀和不竭動(dòng)力。紫領(lǐng)（們）要能親手創(chuàng)造新的東西，而且只屬于自己的東西。他們在創(chuàng)造非凡成就感和快樂的同時(shí)，也必然比常人忍受更多波折、挫折帶來的痛苦。
其次，紫領(lǐng)（們）秉持獨(dú)立自主（Unrestrained）的態(tài)度和作風(fēng)。如同英格索爾（Robert G Ingersoll）所言“自由之于人類，就像亮光之于眼睛，空氣之于肺腑，愛情之于心靈”。紫領(lǐng)工作高度自由，可以作為插件個(gè)體隨時(shí)插拔，他們游走于組織間，獨(dú)立于公司而生存。有時(shí)他們會(huì)隸屬某一特定組織，如為星級酒店服務(wù)的西點(diǎn)主廚、知名面點(diǎn)師。但紫領(lǐng)對特定組織的依附度低，也不會(huì)對特定組織做長期（工作）的承諾。他們崇尚自己主宰命運(yùn)，不依附某人或權(quán)貴。他們喜歡單打獨(dú)斗，不受任何約束，在行動(dòng)、人身、財(cái)務(wù)等方面自由自在（恰如電視劇《我的前半生》中的唐晶）。他們忠誠于自己選擇的職業(yè)、專業(yè)，熱衷于自己的興趣；他們堅(jiān)持自己的理想，執(zhí)著于自己的目標(biāo)。
第三，紫領(lǐng)（們）堅(jiān)持務(wù)實(shí)的風(fēng)格（Realistic），注重實(shí)踐能力。他們往往有著獨(dú)特、稀缺的技能或手藝，他們堅(jiān)持手腦結(jié)合、知行合一。他們接地氣、講落實(shí)、懂操作，動(dòng)手能力和實(shí)踐能力強(qiáng)。對于紫領(lǐng)而言，他們堅(jiān)信這樣的價(jià)值觀：“工作來得快也去得快，只有技術(shù)才是永恒的。”因此，紫領(lǐng)們會(huì)根據(jù)喜好和特長發(fā)掘一門手藝，通過持續(xù)的專注、投入和打磨，在該領(lǐng)域形成準(zhǔn)專家級知識和解決問題的技能，形成技術(shù)自信。
第四，紫領(lǐng)（們）注重個(gè)人品牌（Personal Brand）塑造與管理。他們在工作中會(huì)形成一種獨(dú)特的工作形式、工作狀態(tài)，創(chuàng)造自己的特色，通過深耕、宣傳、營銷（譬如出書、上電視節(jié)目、選擇大學(xué)或論壇或網(wǎng)絡(luò)開課、自己或請人經(jīng)營博客）等途徑塑造形成一定影響力的個(gè)人獨(dú)立品牌，并小心地維護(hù)、管理、發(fā)展這一品牌，提升其價(jià)值，最終做到各行各業(yè)的翹楚、領(lǐng)軍人物、明星。
第五，紫領(lǐng)（們）能夠恰如其分地接近、匹配和滿足市場（Linkthe Market Needs）。他們通過親近市場，聯(lián)結(jié)客戶需求，了解和洞察市場走向，發(fā)掘和定位自己技能和智慧的生態(tài)利基市場，并堅(jiān)守該市場，持續(xù)地滿足該利基市場需求，獲得收益，積累財(cái)富。
第六，紫領(lǐng)（們）有頭腦、有智慧，充滿洞見（Envision）。對于他們而言，專業(yè)技能強(qiáng)，有著解決問題的自信，是有影響力的高手，也是因?yàn)樗麄円曇皩拸V，思維深邃，有著行業(yè)積淀的智慧。電視劇《歡樂頌》中的Andy作為首席財(cái)務(wù)官，就是一名典型的紫領(lǐng)：她擁有高學(xué)歷，有著寬廣的經(jīng)濟(jì)格局和視野，做事冷靜而睿智，為人干練，靠個(gè)人打拼在市場上贏得個(gè)人品牌，也為自己贏得財(cái)富和地位。
開發(fā)管理新秩序
面對紫領(lǐng)新貴以及職場員工紫領(lǐng)化趨勢，在組織模式和管理策略方面做出何種變化和應(yīng)對才能動(dòng)態(tài)適配呢？
創(chuàng)新用人理念
首先，轉(zhuǎn)變“人才為我所有”到“人才為我所用”，以商業(yè)思維和市場思維評估人才及其價(jià)值，變招聘為招商，創(chuàng)新用人模式和策略，將傳統(tǒng)雇傭關(guān)系向伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。同時(shí)應(yīng)敏銳地洞察到人才對職業(yè)、專業(yè)、興趣的忠誠會(huì)部分替代其對組織的忠誠，不能一味地渴求員工對組織的長期承諾，但求事業(yè)、價(jià)值觀契合與承諾。
其次，轉(zhuǎn)變“補(bǔ)人所短”到“用人所長”，從對人才“雞蛋里挑骨頭”到敏銳發(fā)現(xiàn)人才的“一技之長”，容忍一些微不足道的瑕疵，不求使用“面面俱到”的“錘子”人才，但求得到“棱角創(chuàng)新”的“錐子”人才。通過定制人才發(fā)展計(jì)劃，提供競爭性平臺與舞臺，動(dòng)態(tài)匹配人才特定價(jià)值與公司事業(yè)發(fā)展的契合點(diǎn)，真正做到以人為本。
最后，轉(zhuǎn)變只考慮公司單方面的“獨(dú)贏”到與人才資本的“共贏”，創(chuàng)新“組織-人才”的共享、共擔(dān)、共贏機(jī)制，謀求事業(yè)共創(chuàng)的新局面。
創(chuàng)新用人策略與機(jī)制
首先，企業(yè)可以考慮以項(xiàng)目工作、自治團(tuán)隊(duì)工作以及其它創(chuàng)新性工作設(shè)計(jì)（如游戲化工作等）來創(chuàng)新人才工作機(jī)制，從而吸引更加注重獨(dú)立自主和個(gè)性化的新型職場個(gè)體。
其次，變契約為合約，以更加靈活、彈性的方式雇傭和使用人才，將長程、固定契約聘期策略性分割為若干短程聘期，提供人才可變性發(fā)展機(jī)會(huì)。
第三，在企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向要求和行為規(guī)范要求基礎(chǔ)上，與人才共同設(shè)定業(yè)績和里程碑性目標(biāo)，充分授權(quán)，提供必要輔導(dǎo)和關(guān)聯(lián)支持，實(shí)現(xiàn)人才、團(tuán)隊(duì)的自我管理。
第四，轉(zhuǎn)變以“管控”為導(dǎo)向的人力資源管理模式，嘗試創(chuàng)新以員工職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理體系，即以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為基礎(chǔ)，以績效管理和績效發(fā)展為抓手，以工作項(xiàng)目創(chuàng)新設(shè)計(jì)與員工能力育成為途徑，輔以諸如授權(quán)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、輪崗、認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)等手段，通過員工職業(yè)生涯目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及其過程達(dá)到組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之目的。
第五，通過員工持股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃等所有權(quán)共享安排，調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)達(dá)成激勵(lì)的同時(shí)，降低委托-代理風(fēng)險(xiǎn)，多元化、合理化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。
第六，善待和關(guān)愛員工，創(chuàng)新離職員工管理與回流的政策，做到“好馬能吃回頭草”。拓展跨界思維，創(chuàng)新離職員工與在職員工互動(dòng)平臺、互動(dòng)機(jī)制，為組織長期和長效發(fā)展打造“人才（能力）生態(tài)圈”。
創(chuàng)新組織層面的紫領(lǐng)（人才）開發(fā)
籌劃、組織和實(shí)施紫（色）計(jì)劃，關(guān)注組織層面紫領(lǐng)人才的培養(yǎng)和脫穎而出。北京羅麥藥業(yè)一直認(rèn)為紫領(lǐng)是各自領(lǐng)域的大師和權(quán)威，其專業(yè)能力和獨(dú)到的創(chuàng)新另令人折服。該公司從2010年就啟動(dòng)實(shí)施了以引領(lǐng)創(chuàng)業(yè)伙伴和打造超級直銷/營銷/經(jīng)銷人員的“紫領(lǐng)”工程，通過三到五年將初出茅廬的新手打造為成功的經(jīng)銷領(lǐng)袖、職業(yè)經(jīng)理人、知名培訓(xùn)師等紫領(lǐng)人才，從而推動(dòng)公司直銷事業(yè)的發(fā)展。
創(chuàng)新組織模式
面對傳統(tǒng)組織構(gòu)架應(yīng)對紫領(lǐng)人才、員工紫領(lǐng)化趨勢的僵化和無效，應(yīng)積極尋求組織模式變革，或許平臺化組織（如海爾的“平臺+小微主”模式）、網(wǎng)絡(luò)化組織、多（動(dòng)力）中心組織（如阿米巴等）、感性組織等是一種嘗試和創(chuàng)新，因?yàn)檫@些變革在追求組織多重動(dòng)力疊加的同時(shí)，也更強(qiáng)調(diào)分權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和有限責(zé)任。
組織模式的改變，也帶來我們對“組織”以及未來組織的重新認(rèn)識。或許未來組織就是一個(gè)以構(gòu)建事業(yè)和價(jià)值觀契合的員工能力生態(tài)圈或生態(tài)群為半徑、以項(xiàng)目和項(xiàng)目群為鏈接點(diǎn)、以收益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)為機(jī)制、以自我管理和有限責(zé)任為節(jié)點(diǎn)的點(diǎn)觸式平臺。
聯(lián)系客服
