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“管理層需要自外向內(nèi)、從未來向現(xiàn)在，關(guān)照、審視自己的企業(yè)?！?/span>

市場(chǎng)上普遍對(duì)于企業(yè)的認(rèn)知是企業(yè)越大競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，大企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)比較大，與大公司合作會(huì)比較安心，多數(shù)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也定在“求大求強(qiáng)”。

當(dāng)然，追求進(jìn)步才能使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展，但是企業(yè)需要搞明白其真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，而并非簡(jiǎn)單的“求大”。

有些中小型企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，通常都會(huì)面對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，像企業(yè)是否繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能來滿足市場(chǎng)需求，企業(yè)要不要聯(lián)合上下游企業(yè)共促發(fā)展，企業(yè)需要評(píng)估并購(gòu)某些企業(yè)來支撐未來的發(fā)展等。其實(shí)這些方法都是企業(yè)想提升自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方案，但是衡量企業(yè)發(fā)展的目光不能只放在利潤(rùn)之上，利潤(rùn)率還要建立在企業(yè)效能的基礎(chǔ)之上。

20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)信息技術(shù)戰(zhàn)略家鮑爾（BernardH.Boar）將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸納為五種類型：成本優(yōu)勢(shì)、增值優(yōu)勢(shì)、聚焦優(yōu)勢(shì)、速度優(yōu)勢(shì)、機(jī)動(dòng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)中國(guó)的大企業(yè)在快速發(fā)展到一定規(guī)模，在擁有速度優(yōu)勢(shì)之后，反而失去了機(jī)動(dòng)優(yōu)勢(shì)或聚焦優(yōu)勢(shì)；在保持成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，有可能會(huì)忽視企業(yè)的核心增值優(yōu)勢(shì)。

因此，企業(yè)需要保持動(dòng)態(tài)平衡，不斷企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略，而企業(yè)的管理問題也隨之凸顯。比如，小米、京東、騰訊在前5年一直處于發(fā)展的快車道上，企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)張，而他們也在近期對(duì)于公司進(jìn)行管理上的創(chuàng)新。

小米

2019年2月26日，小米集團(tuán)組織部下發(fā)正式文件，宣布了最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，任命了崔寶秋為集團(tuán)副總裁，集團(tuán)技術(shù)委員會(huì)主席，并且在核心管理崗位上共任命了14名總經(jīng)理、副總經(jīng)理，這也是繼去年9月成立集團(tuán)組織部、參謀部以來，小米規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整。

此次調(diào)整延續(xù)了去年9月小米組織架構(gòu)調(diào)整的思路：管理再升級(jí)，讓更多年輕人走上前線。雷軍曾表示，要著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，構(gòu)建更具活力、更有進(jìn)取心的各級(jí)前線指揮團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)早在2017年，雷軍就表示小米要逐漸走向精細(xì)化管理。在2017年的一次線下分享，雷軍表示：“我覺得小米之前在管理上的創(chuàng)新走得有點(diǎn)過，今天在往回收，在找平衡點(diǎn)。現(xiàn)在談小米的成功還為時(shí)過早，小米的創(chuàng)業(yè)路才剛剛開始。整個(gè)精細(xì)化管理的思路和調(diào)整是去年開始的，我估計(jì)還要再調(diào)一兩年時(shí)間，才會(huì)找到一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)?！?br>
但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，小米施行的架構(gòu)調(diào)整和職級(jí)評(píng)定，是否會(huì)逐步喪失扁平化管理的優(yōu)勢(shì)，患上大公司??？現(xiàn)在的小米，快速的擴(kuò)張讓它擁有了18歲的體格，但組織能力上卻僅有著8歲的神經(jīng)系統(tǒng)。

京東

京東集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東在2018年年底的一封全員公開信中表示：“2019年，京東的關(guān)鍵詞在于組織、人才和價(jià)值?！本〇|管理層認(rèn)為，向內(nèi)看，京東出現(xiàn)危機(jī)的原因在于組織能力和行為方式出現(xiàn)問題，對(duì)外界變化反應(yīng)越來越慢，解決辦法之一是，加速組織扁平化，加強(qiáng)一線授權(quán)，讓更多年輕人承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)。

隨后，在2月19日京東集團(tuán)開年大會(huì)上，京東宣布2019年將末位淘汰10%的副總裁級(jí)別以上的高管。據(jù)估算，該級(jí)別的高管應(yīng)該在幾十人到一百人左右。

京東對(duì)于末位淘汰這一做法表示，該決策是公司在經(jīng)過深刻自我反思，為了解決目前企業(yè)存在的組織問題，充分發(fā)揮組織活力、盤活企業(yè)資源，以重拾創(chuàng)業(yè)精神和初心的舉措，最終實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

騰訊

2018年9月30日早間，騰訊官方宣布，將進(jìn)行成立以來的第三次大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整。本輪調(diào)整后，騰訊不僅會(huì)將原來的7大業(yè)務(wù)群組打散，新增云產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容平臺(tái)2大事業(yè)群組。

在騰訊20年的歷史上，總共只進(jìn)行過三次組織架構(gòu)調(diào)整，上一次還是在3Q大戰(zhàn)之后，以一系列自省動(dòng)作及一場(chǎng)架構(gòu)調(diào)整，將自己推上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮之巔。

騰訊公司執(zhí)行董事劉熾平感慨道，“大家一起打江山的時(shí)候，凝聚力相當(dāng)強(qiáng)的。到后面好像大局已定，江山已穩(wěn)了，反而凝聚力是有所下降的。”他的結(jié)論是，公司管理需要升級(jí)，團(tuán)隊(duì)心態(tài)需要提升。

騰訊公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬化騰則意識(shí)到，4萬(wàn)騰訊員工渴望變革，期待公司“有一個(gè)求變的心態(tài)，而不是聽著外面指責(zé)，無(wú)動(dòng)于衷”。

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授陳春花表示，“今天我們的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，即使是阿里、騰訊、京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都不得不調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)?！标惔夯ㄕJ(rèn)為，今天的企業(yè)組織一定是動(dòng)態(tài)的，因?yàn)榻M織一定要變得越來越網(wǎng)絡(luò)化。

相比上文談到的大企業(yè)的變革，小企業(yè)則管理扁平，結(jié)構(gòu)靈活，所謂“船小好調(diào)頭”。其實(shí)，不論是大公司還是小公司，其核心的還是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——就是自己成功，生存的根本。

在信息化的時(shí)代，大公司，小公司各有各的優(yōu)點(diǎn)。但最重要的應(yīng)還是公司內(nèi)外部信息的及時(shí)傳遞。如何有效的進(jìn)行內(nèi)外部信息的及時(shí)傳遞（信息傳遞通道建設(shè)與維護(hù)），及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是王道。

美國(guó)哈佛商學(xué)院名牌教授邁克爾·波特將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義為一個(gè)企業(yè)或國(guó)家在某些方面比其他的企業(yè)或國(guó)家更能帶來利潤(rùn)或效益的優(yōu)勢(shì)。效益好就是產(chǎn)出高嗎？

效能包括兩個(gè)元素，一是“產(chǎn)出”，一是“產(chǎn)能”。產(chǎn)出即短期和眼前的結(jié)果，產(chǎn)能即能夠帶來持續(xù)和永久結(jié)果的資產(chǎn)和本領(lǐng)。

伊索寓言中有則鵝生金蛋的故事，農(nóng)夫選擇殺掉能生金蛋的鵝，結(jié)果鵝肚子里并沒有金蛋，鵝卻死了，這種急功近利的短期行為，不僅破壞了產(chǎn)出，更破壞了產(chǎn)能。很多人往往單從金蛋的角度來衡量效率，也就是產(chǎn)品愈多，效能愈高。

《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維博士認(rèn)為效能原則既非“重蛋輕鵝”，也非“重鵝輕蛋”，而需要在蛋和鵝之間、短期和長(zhǎng)期之間、產(chǎn)出和產(chǎn)能之間保持有效的平衡，這樣才能達(dá)到真正的高效能。
2010年，管理大師拉姆·查蘭(RamCharan)發(fā)現(xiàn)，世界是斜的——從地球的北方向南方傾斜。在傾斜的世界中，企業(yè)如何取勝？世界經(jīng)理人在獨(dú)家專訪拉姆·查蘭時(shí)，他回答說：“管理層需要自外向內(nèi)、從未來向現(xiàn)在，關(guān)照、審視自己的企業(yè)。”這也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)、可靠的獲利型增長(zhǎng)的第一原則。

拉姆·查蘭還提到增長(zhǎng)有好壞之分。好的增長(zhǎng)是可以盈利的增長(zhǎng)，是可以持續(xù)的增長(zhǎng)，是可靠的增長(zhǎng)；壞的增長(zhǎng)(為增長(zhǎng)而增長(zhǎng))是沒有盈利的增長(zhǎng)，是對(duì)資金的浪費(fèi)，甚至是不計(jì)后果的增長(zhǎng)，這樣的增長(zhǎng)已經(jīng)成為許多追求企業(yè)規(guī)模的商界領(lǐng)導(dǎo)者失敗的原因。

所以，在運(yùn)營(yíng)過程中企業(yè)對(duì)于耗散成本又不能創(chuàng)造價(jià)值的資源都要?dú)w為“劣勢(shì)”，對(duì)于不能把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式創(chuàng)新，任由技術(shù)的價(jià)值耗散，這就是無(wú)效優(yōu)勢(shì)，最后也會(huì)變成“劣勢(shì)”。對(duì)于面對(duì)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的中型企業(yè)來說，每一輪商業(yè)模式的變革都意味著資源能力的重新配置，不恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型可能會(huì)將原有的產(chǎn)能從不足轉(zhuǎn)變?yōu)檫^剩。