圖蟲創(chuàng)意-484186085886001197
一場(chǎng)肆虐全國(guó)的新型冠狀病肺炎疫情，不僅對(duì)大多數(shù)人的正常生活、工作環(huán)境造成了嚴(yán)重的影響，也對(duì)眾多中小企業(yè)的生存發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。企業(yè)復(fù)工延遲，開啟遠(yuǎn)程辦公模式，有些企業(yè)則已經(jīng)走向了命運(yùn)的終點(diǎn)……可以說(shuō)，疫情讓各行各業(yè)措手不及，企業(yè)面臨著一場(chǎng)“生死攸關(guān)”的開卷大考。在殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，眾企業(yè)主難免慌亂：就算開工了，何時(shí)才能恢復(fù)正常的生產(chǎn)？境外客戶何時(shí)才能結(jié)束對(duì)中國(guó)解禁？現(xiàn)金流還能撐多久？員工復(fù)工顧慮重重，在家呆久了狀態(tài)不佳，要如何恢復(fù)狀態(tài)？
扭轉(zhuǎn)危機(jī)的思維模式
越是挑戰(zhàn)的時(shí)刻越需要領(lǐng)導(dǎo)者挺身而出。危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要能克服自身內(nèi)心的恐懼，保持鎮(zhèn)定冷靜，才能開啟理智思考，在危機(jī)中尋找到生存之道，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。領(lǐng)導(dǎo)者需要看透危機(jī)現(xiàn)象背后的本質(zhì)，識(shí)別團(tuán)隊(duì)在危機(jī)時(shí)刻下展現(xiàn)出來(lái)的典型行為，從中找到切實(shí)可行的著力點(diǎn)，轉(zhuǎn)變自己的思維模式，應(yīng)用恰當(dāng)?shù)姆绞椒椒?，才能帶領(lǐng)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)在“危”中找到“機(jī)”，進(jìn)而走出困境。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者要謹(jǐn)防“組織懈怠”。“組織懈怠”是陳春花教授在《疫情下如何啟動(dòng)“新開工”模式》一文中提到的概念。在這個(gè)特殊的春節(jié)假中，假期延長(zhǎng)有可能會(huì)帶來(lái)組織進(jìn)入慵懶的懈怠狀態(tài)，而且因?yàn)橐咔榈木壒剩藗冊(cè)谛睦砩蠒?huì)有很多變化。比如，面對(duì)壓力和危機(jī)時(shí)，情緒會(huì)占上風(fēng)，感性擊敗理性，內(nèi)心的慌亂讓人坐臥不寧，無(wú)法正常的思考和分析。為此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己要調(diào)整好狀態(tài)，還要思考如何組織幫助員工收心、安定自我、恢復(fù)正常的生活和工作狀態(tài)。比如，領(lǐng)導(dǎo)者要率先開啟自我調(diào)整模式，進(jìn)入正常上班時(shí)候的作息規(guī)律，為自己設(shè)置在家的工作場(chǎng)景和時(shí)間空間，以此引領(lǐng)員工也進(jìn)入這樣的“新開工”模式，促使員工從心理上去擺脫疫情的影響，再?gòu)男袆?dòng)上激活自我，為打贏這場(chǎng)疫情防控戰(zhàn)，做力所能及的事情。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要借勢(shì)倒逼自己，重新審視企業(yè)的商業(yè)模式。是否沒(méi)有疫情，領(lǐng)導(dǎo)者們就可以高枕無(wú)憂了呢？答案是否定的。按照商業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，企業(yè)必須不斷的在市場(chǎng)變化中找到客戶價(jià)值、創(chuàng)造客戶價(jià)值，并依據(jù)此調(diào)整自身的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略。
此次疫情爆發(fā)，只能說(shuō)是加速了危機(jī)到來(lái)的時(shí)間。對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是中小制造型企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)，一直都在困境中徘徊，其中有不少企業(yè)都考慮過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)這個(gè)話題，但只要情況緩和又立刻回到原型?？梢哉f(shuō)，疫情起到了加速倒逼的作用，將大多數(shù)企業(yè)置身于“不轉(zhuǎn)不行”的境地。領(lǐng)導(dǎo)者要能讓自己先定下來(lái)，啟動(dòng)“慢思考”，重新審視戰(zhàn)略和商業(yè)模式，有了目標(biāo)和思路才能讓企業(yè)和員工對(duì)未來(lái)有信心并安定下來(lái)。
第三，主動(dòng)學(xué)習(xí)，是面對(duì)新形勢(shì)的必要行動(dòng)。在環(huán)境發(fā)生改變和自身轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)往往已經(jīng)不再有效，過(guò)往的思維模式甚至可能會(huì)起反作用。疫情將我們封鎖在了家中，沒(méi)有了往日的應(yīng)酬和聚會(huì)，很多人甚至一下子不習(xí)慣這種“無(wú)聊”的安靜生活。然而，從另一個(gè)角度來(lái)看，這是一個(gè)非常好的自我反思環(huán)境。
領(lǐng)導(dǎo)者可以借機(jī)重新思考人生規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)規(guī)劃，從中找到生命和事業(yè)的使命感和意義。停下來(lái)，總結(jié)和深思就是在前行。疫情期間線上教育蓬勃發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)資源異常豐富，我們可以在發(fā)現(xiàn)好觀點(diǎn)的同時(shí)，閱讀相應(yīng)的專業(yè)書籍，更系統(tǒng)的理解背后的操作原理和案例介紹，找到適合自己的解決之道。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的建立
針對(duì)以上分析，我基于多年的企業(yè)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，給出一些經(jīng)營(yíng)管理方面的建議，有些也是我自己公司正在踐行的做法。拋磚引玉，希望能對(duì)同處在危機(jī)中的各位有所啟發(fā)。
一、領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)建設(shè)是一切的前提
1929年美國(guó)發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，全國(guó)上下處于恐慌狀態(tài)，時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)羅斯福說(shuō)：“真正恐懼的是恐懼本身”?？謶质且环N感受，一種我們可以選擇的感受，是需要正視和應(yīng)對(duì)的感受。領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)正視危機(jī)的存在，在尋找機(jī)會(huì)的過(guò)程中，克服自身的恐懼感，從而傳遞信心和安定感—對(duì)員工發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，不是出于“交易”或者是回報(bào)性的關(guān)愛(ài)。真心的關(guān)愛(ài)會(huì)傳遞相信的力量，會(huì)讓你想看到的場(chǎng)景真實(shí)出現(xiàn)。想象一個(gè)場(chǎng)景，如果我們正在開展遠(yuǎn)程辦公，不能像從前一樣“在眼皮子底下”看到員工的工作狀態(tài)。這時(shí)候，你是會(huì)相信他在努力工作，還是認(rèn)為他在偷懶墮落呢？這時(shí)候，給員工打一個(gè)電話，你是會(huì)關(guān)心他的安全和生活狀態(tài)，還是會(huì)在心里留個(gè)“后手”，盤算著讓如何他盡快開展工作呢？
二、找到并維護(hù)好每一位員工的內(nèi)驅(qū)力。
在特殊的時(shí)期，有些企業(yè)可能已經(jīng)開始了裁員，也有企業(yè)工資無(wú)法全額發(fā)放，曾經(jīng)慣用的“胡蘿卜”（獎(jiǎng)金激勵(lì)）沒(méi)有了；隨著危機(jī)的來(lái)臨，有什么比生命安全更具有威脅性呢？于是，慣用的“大棒”（懲罰威脅）也不再奏效了。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者需要回歸到激勵(lì)的原點(diǎn)—到底是什么讓你的員工更愿意從事這份工作。唯一靠得住的辦法，就是鼓勵(lì)他們從事自己喜歡的、擅長(zhǎng)的事情，而且最好跟他們喜歡的、在乎的人一起做事（無(wú)論是否在物理空間上面對(duì)面）。領(lǐng)導(dǎo)者要在這些地方花心思設(shè)計(jì)，甚至也可以讓員工一起參與進(jìn)來(lái)設(shè)計(jì)。
三、交易的是工作成果，而非時(shí)間。
就算是在正常的工作狀態(tài)，我們能保證工作的時(shí)間和工作的績(jī)效產(chǎn)出是成正比的嗎？領(lǐng)導(dǎo)者要開始學(xué)著放下過(guò)程控制的欲望，因?yàn)槲覀兺耆珱](méi)法在這個(gè)時(shí)候去管控員工的工作時(shí)間（尤其是遠(yuǎn)程辦公），而要轉(zhuǎn)成去關(guān)注目標(biāo)計(jì)劃的設(shè)定和結(jié)果（關(guān)于目標(biāo)計(jì)劃的設(shè)定會(huì)在第五點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明）。
在這樣的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要啟動(dòng)基于相信力量的“自我管理”模式，相信員工自我管理的能力并給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者變身成賦能者，而不是“監(jiān)工”式的管控。那什么是正確的工作成果呢？每個(gè)企業(yè)都有差異性，在這里我給到一個(gè)指導(dǎo)原則—客戶、員工、公司三贏，且達(dá)成高度共識(shí)。
四、用希望來(lái)激發(fā)員工。
“希望從來(lái)不是靜態(tài)的或被動(dòng)的，它是動(dòng)態(tài)的、主動(dòng)的、直接的以及持續(xù)的?！保芬姿埂たㄌ亍⒋笮l(wèi)·奧利奇、馬歇爾·戈德史密斯，《變革冠軍》）希望是當(dāng)你開始相信我們可以實(shí)現(xiàn)大家渴望實(shí)現(xiàn)的事情時(shí)，你所經(jīng)歷的感覺(jué)。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)“終點(diǎn)問(wèn)題卡片”的形式，幫助員工激發(fā)希望。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)提問(wèn)：“經(jīng)過(guò)這段疫情之后，如果你要對(duì)自己的滿意度打十分（滿分），那是因?yàn)槟阕龅搅耸裁矗俊奔ぐl(fā)員工想象未來(lái)理想的狀態(tài)。這個(gè)方法同樣也可以用于部分遠(yuǎn)程辦公的績(jī)效考核，比如“在這段時(shí)間，如果你的績(jī)效可以打滿分，那是因?yàn)槟阕龅搅耸裁矗俊?/p>
五、用好目標(biāo)管理工具OKR。
在遠(yuǎn)程辦公的互動(dòng)中，每個(gè)管理者都可以定小目標(biāo)、拆小團(tuán)隊(duì)、用短時(shí)間，打小戰(zhàn)役、給小鼓勵(lì)。總的來(lái)說(shuō)，就是短、頻（頻率）、快，為此我要特別強(qiáng)調(diào)用OKR這個(gè)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)落地操作。具體做法可以參考以下四點(diǎn)：首先，管理O（目標(biāo)）而非指標(biāo)，KR是關(guān)鍵結(jié)果，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。第二，從“你要我做”到“我要這么做”，員工的“O”部分來(lái)自于上級(jí)組織的O或者KR，另一部分來(lái)自員工本人工作崗位的重要工作結(jié)果。第三，每個(gè)人都是自己的CEO，有了OKR就要為自己負(fù)責(zé)，要分享并跟蹤自己的承諾；由于OKR產(chǎn)生過(guò)程中具備共創(chuàng)的特點(diǎn)，這能顯著增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的業(yè)務(wù)協(xié)同。第四，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的OKR，可以自然的產(chǎn)出“工作日?qǐng)?bào)/周報(bào)”，用每天早晚打卡的方式形成工作的氛圍，鼓勵(lì)多維度、多層次的團(tuán)隊(duì)成員間互動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者自己則成為團(tuán)隊(duì)中的“魅力型連接者”，促動(dòng)和引導(dǎo)“想法流”的交互（阿萊克斯·彭特蘭，《智慧社會(huì)》），不要讓關(guān)系和溝通的品質(zhì)因?yàn)榭臻g的區(qū)隔而受影響。
每一次危機(jī)后都潛伏著機(jī)會(huì)，每一次拐點(diǎn)都是一個(gè)新的機(jī)遇。領(lǐng)導(dǎo)者需要做最大的努力，做最壞的打算，倒逼自己向內(nèi)突破做提升，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向外突圍謀發(fā)展，才能領(lǐng)航企業(yè)逆流而上，成功突圍！
本文刊登于世界經(jīng)理人網(wǎng)站
（www.ceconline.com）
聯(lián)系客服
