從Ａ型組織到Ｍ型組織的變革
曾飛
一、Ａ型、Ｍ型組織的基本特征
筆者在《Ｍ型領導構架》一文中，已經對歷史上出現的Ｖ型、Ａ型和Ｍ型三種組織類型及其領導構架進行了研究歸納。特別是Ｍ型領導構架及其所產生的Ｍ型組織做了較詳細的分析。在實際應用中，如何從Ａ型領導架構、Ａ型組織向Ｍ型領導構架、Ｍ型組織過渡的問題，經理人經常詢問。本文特就此專題作出說明。為此，我們先簡明地歸結一下Ａ型組織和Ｍ型組織的基本特征，以便利于進一步的闡述。
1、Ａ型組織的基本特征
Ａ型組織，或所謂的“層級組織”、“官制組織”。其基本特征是：
① 制度化、法規(guī)化的正式領導職位；
② 嚴格規(guī)定的等級層次結構；
③ 明確劃分的責、權、利體制和規(guī)定的工作關系；
④ 以職務能力為主要依據的選用和等級遷升制度。
整個組織有如一座金字塔，領導人高居塔尖。這種結構把個人的需求緊緊地與組織捆綁在一起，個人需求的滿足，有賴于組織目標的達到；而且個人想得到的那一份，不得不依靠個人在組織中的層次等級而定。因而，一種無形的束縛使個人在群體所追求的利益到手之時，不可能自由放任地拼殺搶奪，而導致整個組織的破壞，組織具有一定程度的穩(wěn)定性。人們追逐私利的沖動被束縛在階梯式的組織結構中，形成相互約束的組織機制。
這種組織形式是當前企業(yè)的主要形式。它的主要缺點是有嚴重的結構性的內耗、易以滋生官僚主義和組織的穩(wěn)定性比較有限。
2、Ｍ型組織的基本特征
① 山谷型領導構架：領導者具有用自己勇于承擔群體苦難與重大責任，以及恭謙待人的行為所建立起來的領導權威。而不僅僅是依靠法定職位來維持這種權威。也就是說領導結構猶如一個山谷，領導者居于山之谷，而讓中堅層處于山之巔。
② 充分授權的中堅層：領導者擁有通過考驗，憑干部本身的業(yè)務能力和品德入選的、結構合理的班底。最高領導者除了全局性的用人、拿主意和協(xié)調等職責之外，能通過充分授權使他們分擔重任，而且地位顯赫，成為名副其實的中堅力量。也就是讓中堅層有最充分的用武之地。
③ 分層協(xié)作的結構：領導群體明確劃分為高階、中堅、基層三個領導層次，三個層次各有所職，分工而合作，形成完整的領導結構體系：高階注重天時地利人和，使企業(yè)內外和諧而能生存和發(fā)展；中堅注重安人遂事而使企業(yè)有實效；基層注重章法，善于協(xié)作，具有效率而使企業(yè)得到實利。也就是分層發(fā)揮各自的作用，整合而凸現整體功能。
④ 多元的激勵體系：有明確的縱向遷升階梯及橫向回報規(guī)則。兩者編織出領導者穩(wěn)定組織的網。也就是盡力克服單一升遷階梯所帶來的惡性內部競爭的弊病，形成多元的激勵體系。
整個組織呈現一種分形結構：山谷型構架的不斷復制，整合形成分合自如的一個生態(tài)系統(tǒng)。組織各層都具備相應的反應能力，不會因規(guī)模擴大而變得遲鈍。
二、Ｍ型組織的優(yōu)勢
這種Ｍ型組織比Ａ型組織具有明顯的優(yōu)勢。
首先它在外力的沖擊下有良好的穩(wěn)定性和適應性。
其二，Ｍ型組織的內部摩擦要小于Ａ型組織，組織子系統(tǒng)間的相互配合、協(xié)同優(yōu)于Ａ型組織。
其三，Ｍ型組織下員工的工作滿足感高于Ａ型組織，工作主動性優(yōu)于Ａ型組織。
其四，Ｍ型組織有利于領導機構的精簡有效，靈活、反應快捷。
其五，Ｍ型組織只有智者才有可能處于組織的核心領導地位，有利于組織學習能力的提高。這就保證了組織在知識經濟時代不被淘汰的必備條件：組織具有智慧型的領導核心。因而，它是新世紀企業(yè)的組織形式。
三、從Ａ型組織到Ｍ型組織的變革案例
1、韋爾奇的“無界限組織”
韋爾奇在接手GE的時候，GE的組織非常龐大，結構嚴整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結構典范。但韋爾奇卻拿它開刀，他說：對于這么一個嚴整的組織，大家都只看到它的好處，但在他自己看來，這個公司官僚主義盛行，必須要做外科手術。所以韋爾奇對GE的組織做了一系列非常深刻的變革。
GE原本的的組織，是一種典型的層級制組織，即Ａ型組織。韋爾奇對GE的組織變革主要表現為：
GE公司原來的組織結構是傳統(tǒng)金字塔形的官制結構，管理層次非常多，好像一個王國，從國王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報告工作要通過16層。韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者，迫使組織扁平化。韋爾奇著力構筑學習型組織，提出“無邊界”理念，使得建設學習型文化有了一個切實可行的模式。韋爾奇新的組織設計是一個由十三個輪輻的輪軸。整個企業(yè)分成十三個企業(yè)，給予企業(yè)主管充分的授權。并且由這十三個企業(yè)的主管和高層組成公司的企業(yè)主管委員會（CEC），使它成為總裁的政治中心，起凝集協(xié)調的作用。通過CEC充分的溝通并達成共識，使公司能夠“綜合性的分散”，各分散的企業(yè)能夠結合成一個有共同認同的單一整體。一般來講，企業(yè)內外存在邊界、企業(yè)內部的部門間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內在壁壘，把GE公司建成一個無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。對于基層組織，韋爾奇提出群策群力的活動模式進行變革，以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的。這個模式有點像中國的管理合理化。
韋爾奇通過變革做到了給中堅層充分授權，又能夠分層協(xié)作，而自己正好處于山之谷，形成了山谷型的領導態(tài)勢。而一般處于Ａ型組織的企業(yè)，要學習韋爾奇的領導方法，如果不實現從從Ａ型組織到Ｍ型組織的變革自然就很難套用。
2、施振榮的“主從架構”
俗話說“寧為雞首，不為牛後”。不少批判者認為這是中國文化習俗中的糟粕，它導致中國企業(yè)做不大，一做大就四分五裂。施振榮卻不這樣看，他認為中國人對於作主人之偏好特別強烈，故有所謂“寧為雞首,不為牛後”的論調。作為一個企業(yè)的老板，在心理上有種滿足感和成就感，自主和自利無疑是形成中小企業(yè)的文化基礎。認為“分享”是一個相當重要的概念。與同仁分享成果不是犧牲與損失。因而，宏基的模式在全世界是唯一的，整個宏碁實行的是大面積分紅，包括普通員工和管理層，甚至包括被收購企業(yè)的員工和管理人員?，F在宏碁的組織模式是：集團總公司成為虛擬的，它不做事情，真正有經營業(yè)務的是其下的實體性的子公司和事業(yè)部的“快餐店模式”。每一個公司和事業(yè)單位都代表獨立的法人，專精于某個領域，并且是世界領先的。然后通過內部的整合，來形成集團的模式。施振榮認為股權分散、結合地緣，能使每位主管都覺得和公司的利益休戚與共，主從架構讓每個人都能做主，又不能逃避責任。宏碁的“快餐店模式”和“主從架構”組織模式很成功，它體現了Ｍ型組織典型的山谷型領導構架和組織的分形結構。
3、曼格納國際（Magna International）的“成群組織”
加拿大的汽車零部件制造商曼格納國際公司（Magna International）在20世紀50年代中期還只是一家小型工廠，到90年代中期已經是銷售額超過40億美元的大型公司，它的組織變革顯然是成功的。曼格納國際組織發(fā)展遵循簡單的準則：保持運營工廠的小規(guī)模，一旦運營工廠超過200人的規(guī)模，發(fā)展的方式就是分拆出另一個子公司。通過這種方式曼格納國際復制出許多結構模式相似的大量組織，它通過將整體的基本結構模式納入局部的方式發(fā)展組織，并通過組織結構的一致性將局部統(tǒng)一于整體之中，形成一種“成群組織”。這種過程明顯體現了Ｍ型組織按山谷型基本構架不斷復制自己的分形結構方式。
總之，這些成功地從Ａ型組織到Ｍ型組織過渡、變革的企業(yè)發(fā)揮出更大的組織潛力，成功地適應了現代市場的劇烈競爭。變革是有益的。
四、實施變革的關鍵點
1、變革的關鍵點
Ａ型組織到Ｍ型組織過渡的成功，從理論和上述的成功案例，我們可以領悟出關鍵點應該在于：
首先，領導者自己是智慧型的，具有包括如何贏得客戶和市場的理念和善于吸收骨干的管理金點子的智慧；具有相信和依靠企業(yè)員工的先進理念，敢于給出色的人才充分授權，又能夠采取駕馭和凝集這些人的力量的有效措施。如韋爾奇的企業(yè)主管委員會體制。如施振榮的“主從架構”，即臺灣的宏碁成為宏碁企業(yè)的“中央廚房”，負責生產主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，而各地區(qū)事業(yè)單位變成組裝新鮮電腦的“快餐店”，形成中央有效控制地方的“主從架構”，等等。沒有有效的整合控制機制，充分授權，分散權力就只能使企業(yè)四分五裂，而達不到決策中心下移，加快反應速度和發(fā)揮中堅層的積極性的作用。企業(yè)整合而凸現整體能力也就無法實現。
其次，中間層所領導的各個分部，都必須是整體的復制品，卻具有整體的基本結構模式——基因。正因為各個部分的基因相同，整體的整合才是可能的（如圖所示的分形結構）。然而，各個部分基因雖然相同，卻還需要特異化，也就是各個部分需要發(fā)展出自己的特色，具有自己獨特的功能。這些各具特色的部分才有利于通過互補而組成整體的團隊，使整體的功能強于部分。單純的求同會使整體死亡。
第三，處于山谷的最高領導者必須在公司最高戰(zhàn)略決策、高層用人和整體協(xié)調三個方面能夠發(fā)揮充分的作用，這樣變革后的Ｍ型組織才能夠有效運作。
2、變革對領導者的要求
要實施從Ａ型組織到Ｍ型組織的變革，領導者必須首先具備：①具有當機立斷的能力；②具有識人和用人的能力；③具有組織協(xié)同的能力；④具有學習和形成適應市場變化新理念的能力。否則，變革不可能順利進行。
3、變革的一般操作
1、形成現實的領導核心：實施變革的領導者首先要有公司整體的真實領導權，獲得合法的、充分的授權。
2、形成領導者能有效控制的中堅層：苦心尋找、發(fā)現、起用一批有實際能力、各具特色，能力互補的人才，形成強勁的中堅力量，并且能夠有效加以控制和發(fā)揮他們的作用的機制。
3、形成Ｍ型領導構架并完善成Ｍ型組織：精心設計轉型過渡方案，并透過中堅力量推向全體員工，將變革進行到底。
總之，依據協(xié)同論的原理，當作為系統(tǒng)的序參量的領導者自身對于變革的阻尼系數變得小于０時，會促使系統(tǒng)變得不穩(wěn)定。此時系統(tǒng)會有兩處新的穩(wěn)定點存在。因此系統(tǒng)在漲落的作用下有可能向其中的一個穩(wěn)定點躍遷，系統(tǒng)也就能夠從一種穩(wěn)定狀態(tài)過渡到另一種穩(wěn)定狀態(tài)。也就是說，此種系統(tǒng)可以從Ａ型組織進化成Ｍ型組織。在特別的條件下，系統(tǒng)能夠形成Ｍ型組織的四大特點,即領導者具有權威,能量耗散大，能夠有力地影響系統(tǒng)的其它要素；領導者能控制中堅的行為；中堅與其追隨者的關系,與領導者與中堅的關系相似,系統(tǒng)層層相似；系統(tǒng)具有調動追隨者活力的網,對特定振動頻率有放大機制。此時，系統(tǒng)領導者推動變革促使出現的不穩(wěn)性就不但不會使組織崩潰，反而使組織演化出新的耗散結構、有序結構，從Ａ型組織到Ｍ型組織的過渡、變革就成為可能。
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