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很多老板都這樣說：“我非常樂意將企業(yè)的股份拿一些出來，與核心高管進(jìn)行分享，但是核心高管其實(shí)對股份分配并不太感興趣，該怎么辦呢？”老板想給高管股份，高管還不愿意要。其實(shí)，那些高管表面上是對股份分配不感興趣，實(shí)際上是看不到公司的希望，也就是說對老板不太感興趣。

近幾年，一些老板像獨(dú)行俠一樣，到處學(xué)習(xí)，到處尋師論道，有理念、有高度，也很有境界；但是他們的團(tuán)隊(duì)成長很慢，跟老板脫節(jié)很嚴(yán)重。感覺曲高和寡，難以共鳴，核心管理層與老板的差距也越越大。

因此，對于核心高管的激勵(lì)，我們不贊成一開始就用股份激勵(lì)，要用二到三年時(shí)間來和團(tuán)隊(duì)磨合。怎么磨合呢？三個(gè)步驟：

第一步，采取超額利潤激勵(lì)法，目的是滿足這些高管喜歡現(xiàn)金的需求。你不能怪他們目光短淺，他們非?，F(xiàn)實(shí)，用超額利潤激勵(lì)法讓他們看到企業(yè)和市場的潛力，看到老板的境界和心胸；

第二步，重新梳理你的企業(yè)文化，重新提煉使命，重新規(guī)劃未來，重新設(shè)計(jì)三層業(yè)務(wù)鏈，同時(shí)導(dǎo)入在職分紅激勵(lì)法。

第三步，導(dǎo)入1235漸進(jìn)式激勵(lì)法，這三步完成了，相應(yīng)的問題就解決了。

何謂“超額利潤”？比如目標(biāo)利潤是1000萬元，那么這1000萬元利潤之內(nèi)的激勵(lì)，是“在職分紅激勵(lì)法”；這1000萬元利潤之外的激勵(lì)，是“超額利潤激勵(lì)法”。對于1000萬元利潤，30%分給核心高管，剩下的70%由企業(yè)的所有者來分享。假如除了1000萬元以外，還超額完成了500萬元的利潤，拿出60%分給核心高管。如此，則充分表達(dá)了老板愿意與團(tuán)隊(duì)分享的境界與胸懷。使用超額利潤激勵(lì)法，對企業(yè)沒有任何傷害，反而能很快調(diào)動(dòng)高管的積極性。

當(dāng)老板認(rèn)同這種觀念，職業(yè)經(jīng)理人又完全喜歡這種方式時(shí)，就可以開始設(shè)定利潤目標(biāo)了。

超額利潤目標(biāo)設(shè)定兩個(gè)思路

1、歷年平均利潤增長率

一般以近三年平均利潤增長率作為參照依據(jù)，比如2016利潤1000萬，2017年利潤1200萬，增長率為20%，2018年利潤為1500萬，增長率為25%，2019年利潤為2000萬，增長率33%，那么，三年的平均利潤率為（20%+25%+34%）=26%，2020年的利潤增長目標(biāo)可以約定為26%，即利潤目標(biāo)為：2000萬*（1+26%）=2520萬元

2、同行的平均利潤增長率

取近三年同行平均利潤增長率作為公司利潤增長目標(biāo)，也是常常用來約定利潤增長率的一種方式。

超額分紅提取比例設(shè)定

設(shè)定超額分紅提取比例有三種思路可供選擇：

第一種是對超額利潤部分采用一個(gè)固定的百分比例（比如：30%）；

舉例，公司的利潤目標(biāo)為1000萬，超過部分均按20%的比例提取分紅金額，假如，實(shí)際實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)為1500萬，那么超目標(biāo)部分為500萬，超額分紅金額為500萬*30%=150萬

第二種是對超額利潤部分采用階梯模式設(shè)定取取比例，這種階梯模式類似于階梯電價(jià)，用電量處在不同的數(shù)量階段，采取不同的計(jì)價(jià)單價(jià)；

舉例，公司利潤目標(biāo)為1000萬，實(shí)際利潤達(dá)成情況按如表格所示標(biāo)準(zhǔn)提取分紅額：

第三種是對超額利潤部分按達(dá)成目標(biāo)階段設(shè)定一定固定的提取比例，舉例：如果利潤目標(biāo)為1000萬，達(dá)到1100萬時(shí)，超額部分按20%的比例提取分紅金額，達(dá)到1200萬時(shí)，超額利潤按30%的比例提取分紅金額，以此類推劃定多個(gè)等級并設(shè)定不同的分紅金額提取比例。

進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，并不是站在老板的角度要求高管如何，也不是站在高管的角度要求老板怎樣，而是站在企業(yè)的角度考慮如何更好地公平分配。尤其是利潤目標(biāo)的約定，需要對企業(yè)歷年利潤增長情況及外部競爭對手的情況進(jìn)行綜合分析，尋找一個(gè)合適的度，設(shè)定一個(gè)職業(yè)經(jīng)理和公司老板共同認(rèn)可的目標(biāo)值至關(guān)重要。

參與分紅職位及分紅比例

一般情況下，參與分紅人員為公司的核心骨干員工、管理人員、部分優(yōu)秀員工，具體根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選取。每位參與紅的人員可分配的比例通常情況下采用崗位價(jià)值評估的方式進(jìn)行評估設(shè)定，可以采用海氏評估法或美世評估法均可。

個(gè)人的分紅金額還可以跟員工當(dāng)年的績效表現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，根據(jù)員工當(dāng)年的績效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)節(jié)，通過績效系數(shù)調(diào)動(dòng)參與分紅人員工作積極性，讓績效優(yōu)秀員工可以獲得更多分紅。

分紅發(fā)放

分紅發(fā)放通常有兩發(fā)放方式，一種是一次性發(fā)放，即約定一個(gè)具體分紅核發(fā)時(shí)間發(fā)放；一種是遞延發(fā)放，就是對個(gè)體的分紅進(jìn)行分階段發(fā)放，比如：532發(fā)放法，意思是第一年發(fā)放50%，第二年發(fā)放30%，第三年發(fā)放20%，但，一般情況一次性分紅金額超過一定額度時(shí)才采用遞延發(fā)放的方式，不僅可以緩解公司的現(xiàn)金壓力，還可以達(dá)到留住優(yōu)秀員工的目的。

退出機(jī)制約定

涉及到分紅的，都需要約定進(jìn)入和退出機(jī)制，所謂的進(jìn)入機(jī)制是指達(dá)到某種條件后，可以自動(dòng)進(jìn)入享有公司的分紅權(quán)，所謂的退出機(jī)制是指出現(xiàn)某種情況下，自動(dòng)退出，取消分紅權(quán)，為了有效激勵(lì)約束員工，公司需要將激勵(lì)及約束條款進(jìn)行歸納以制度方式進(jìn)行約定，必要時(shí)還可以通過協(xié)議方式進(jìn)行約定。

比如某公司約定如下退出條件：

因不能勝任工作崗位，違背職業(yè)道德，失職瀆職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)而導(dǎo)致的降職；

公司有足夠的證明乙方在任職期間，由于受賄索賄、貪污盜竊、泄漏公司經(jīng)營和技術(shù)秘密、損害公司聲譽(yù)行為，給公司造成損失的；

開設(shè)與公司相同或相近的業(yè)務(wù)公司；

傷殘、喪失行為能力、死亡；

違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為；

違反國家法律法規(guī)并被刑事處罰的其他行為；

.……

以上是執(zhí)行超額利潤分紅的核心思路，具體在落實(shí)超額利潤分紅時(shí)還有一個(gè)較為關(guān)鍵的步驟，進(jìn)行數(shù)據(jù)測算，通過數(shù)據(jù)測算增強(qiáng)參與分紅人員的信心達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

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