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作者：丁威旭、李平

來源：領教工坊（ID：ClecChina）

對于中國企業(yè)界來說，稻盛和夫這個名字應該是耳熟能詳?shù)摹?932年出生的稻盛，這位89歲的老人，曾經先后創(chuàng)立了2家世界五百強（京瓷與KDDI），并在78歲時臨危受命拯救瀕臨破產的日本航空，并在第一年就扭虧為盈。稻盛和夫被譽為日本經營之圣。

他的哲學影響一大批日本企業(yè)家，包括曾經的日本首富孫正義。在中國，稻盛先生同樣有著眾多的粉絲，所出版的書籍的中文翻譯版本也常年熱銷。包括馬云，任正非，張瑞敏等企業(yè)家對其經營哲學都十分敬重。

▲稻盛和夫，日本稻盛財團理事長

本文兩位作者都對日本的管理模式和西方管理模式的碰撞頗感興趣。李平教授曾在日本東京立教大學做過訪問學者，也在京都大學、大阪大學、北海道大學、東北大學、一橋大學、神戶大學等地做過學術報告，并與這些大學的著名教授合作研究（例如，野中郁次郎、Toshio Yamagishi）。

丁威旭博士與稻盛先生的淵源來自他的那段日本留學經歷。他在日本立命館大學的兩位博士導師都在稻盛先生資助的稻盛和夫經營哲學研究中心任職，青山敦先生（Chief Director）與崔裕眞先生（Director）都在這個研究中心任職。青山先生的爺爺（青山政次）是稻盛先生的良師益友，也是稻盛先生創(chuàng)業(yè)的贊助人和京瓷的第一任會長。

稻盛哲學是稻盛先生一生總結的實踐智慧，強調遠大目標和利他。阿米巴是京瓷獨創(chuàng)的一種經營模式，旨在賦予各個阿米巴領導高度自由和獨立財務核算，并讓每一個一線員工都成為主角，實現(xiàn)全員經營。這種模式后來被稻盛先生帶到KDDI和對日航的管理，并獲得了成功。

這篇文章我們將簡單闡述稻盛哲學與阿米巴模式，并提出兩者之間的關系，最后提出給中國企業(yè)實踐的幾點建議。

稻盛哲學

在2020年，丁威旭博士和稻盛和夫管理咨詢（北京）公司的曹岫云董事長有一段長達2小時的Zoom采訪。曹先生認為稻盛哲學可以用四個字概括：“敬天愛人”。

“敬天愛人”出自日本維新三杰之一的西鄉(xiāng)隆盛之口。稻盛先生將之作為京瓷的社訓?！熬刺臁北硎疽姥匀恢?，人間正道，與人為善。更通俗點來講，就是稻盛先生常說的“作為人何謂正確”。“愛人”則表示體恤他人，持有利他之心。

需要明確指出，我們并不認為稻盛先生是在道德說教，讓人們用“利他”做道德評判或道德綁架。做企業(yè)尋求利益是正常的，也是必不可少的功能。我們更愿意認為稻盛先生說的“利他”是在考慮自己利益的同時，也考慮他人利益，做既利己又利他的事情，正所謂“義利合一”。

這與日本商業(yè)之父澀澤榮一先生的《論語與算盤》的理念高度一致（此書是澀澤榮一商業(yè)智慧與處世哲學的集大成者），也是德魯克所始終大力提倡的企業(yè)使命。我們認為，這才是王陽明“致良知”思想的本質與精髓，至少在日本企業(yè)界就是如此解讀。

稻盛先生晚年以稻盛財團創(chuàng)辦了“京都獎”，用以表彰對人類科學和文明發(fā)展作出突出貢獻的人。這就是稻盛先生利他之心的重要實踐，即做對他人和社會有益的事情。這與德魯克所提倡的“做好業(yè)績”（doing well），還要“為社會多做好事”（doing good）高度一致。

日本管理大師野中郁次郎先生近期一直在稻盛和夫經營哲學研究中擔任顧問。野中教授和哈佛大學的竹內弘高教授在2019年出版了一本《The Wise Company》的書，稻盛先生是實踐智慧領導者（wise leader）的代表。而實踐智慧最重要的一點是需要領導者做出決策符合集體利益，也就說領導者的決策在自利的同時也需要利他。其實在后來的研究里，從博弈論的角度，爭鋒相對的互惠利他是連續(xù)博弈的最優(yōu)方案。

阿米巴模式

阿米巴是將公司細分成多個具有獨立會計核算體系的小單元。這種將大企業(yè)拆小的方式有幾點好處。

● 第一，小單元的組織靈活性較高，組織應對風險時候可以隨機應變；

● 第二，這種模式以“阿米巴”領導為核心，讓一線員工全員參加組織經營，提高員工積極性。

阿米巴模式和國內海爾的“人單合一”模式共同點在于將大企業(yè)拆小，提高組織明捷性。不同點在于，京瓷的“阿米巴”所有權都屬于京瓷集團，但是海爾的“人單合一”小單元相當于組織內部創(chuàng)業(yè)，海爾按不同出資比率構成新的小微企業(yè)。

但是，很可惜的是，國內很多企業(yè)都去學習模仿阿米巴模式，但是真正成功的并不多。如果任意一個小團體由于自主度高，很難確保他們不自私自利，追求小團體的利益最大化而忽略企業(yè)整體利益。然而任意一個小團體的自私自利就很容易造成整個系統(tǒng)的崩塌。

稻盛和夫先生也意識到阿米巴模式的諸多劣勢。所以，我們認為企業(yè)只是去學習一個新模式（阿米巴），而忽視構建阿米巴的底層邏輯（稻盛哲學）是典型的買櫝還珠。當阿米巴模式沒有稻盛哲學支持，就仿佛喪失了靈魂。所以有必要進一步闡明稻盛哲學和阿米巴的內在聯(lián)系。

此外，“阿米巴”模式（類似小前臺）還需要企業(yè)“運營中臺”（其實就是共享平臺，首先對內，但也可開放對外，其核心內容是所有可模塊化、可復制的具體能力包，可供小前臺靈活定制配置組合），以及“戰(zhàn)略后臺”（核心是戰(zhàn)略方向與文化價值觀）的大力支持，這樣才能發(fā)揮小前臺對市場反應靈活機動的敏捷性與大中臺，以及強后臺，對資源組合整體布局的可持續(xù)性兩者之間的陰陽平衡。

正所謂，要讓聽得見炮火的人能夠呼喚炮火，就需要他們身后強大炮火的支援，而不是小分隊單槍匹馬獨立作戰(zhàn)，變成被敵人各個擊破的散兵游勇。

稻盛哲學與阿米巴模式的關系

稻盛哲學強調企業(yè)領導者的“德”，即領導者做出判斷是基于集體利益，但是戰(zhàn)略上采用阿米巴模式將大企業(yè)拆小，但是這兩點是矛盾的。因為一個企業(yè)目標上需要整體觀念去追求集體利益，但是戰(zhàn)略上卻需要企業(yè)分散成各個小團體。這兩者是存在矛盾關系。

如果去追求集體利益，就會削弱各個分開的小組織的自主度。反之，如果追求各個組織自由度，就會存在組織一盤散沙的風險。這也是阿米巴模式應用的最大痛點。

如何讓每個阿米巴不至于和整體目標背道而馳？通過京瓷的成功案例可以發(fā)現(xiàn)，其實需要很強的京瓷哲學作為基礎支撐，也可以說是需要稻盛和夫哲學作為基石或根基。通過不斷培訓，讓'利他’意識與利己的自然趨向有機融為一體，成為一種組織文化的價值觀共識。這樣才能把每個阿米巴小單元串聯(lián)起來，確保他們不會偏離組織的整體戰(zhàn)略方向。換言之，如果缺乏戰(zhàn)略后臺所提供的戰(zhàn)略方向與文化價值觀的指導，阿米巴模式就沒有靈魂，也就一定失敗。

所以，這也是阿米巴模式應用的一個難點。如何解決關鍵在于讓每個阿米巴不至于和整體目標背道而馳。通過京瓷的成功案例可以發(fā)現(xiàn)。其實京瓷有很強的京瓷哲學作支撐，也可以說是稻盛和夫哲學為基石。通過不斷地培訓，讓'利他’等意識成為一種組織文化和共識。這樣將每個阿米巴小單元串聯(lián)起來，確保任意一個小單元不會跑偏。

對阿米巴的中國實踐的建議

我們曾對阿米巴模式展開過多次討論。我們并不認為光去模仿阿米巴模式就能成功，也不是所有的企業(yè)家能如稻盛和夫一樣通過人生經歷形成完整哲學體系并能多次成功運行。

我們建議企業(yè)在架構設計上更加靈活。在采用阿米巴模式時候，搭建“共享中臺”，將所有可復制、可模塊化的資源與能力整合在一起，變成一系列可以靈活組合的實操工具，以便阿米巴前臺敏捷機動，為多元市場應用場景提供定制的解決方案，最大滿足顧客最佳體驗。這樣可以大大提高組織效率，并能在運用阿米巴的靈活性的同時，保持組織整體長期有效運營與成長。

最后，有必要再次重復，稻盛哲學是阿米巴經營的根基，分散的各個阿米巴通過稻盛哲學而彼此相連。厘清稻盛哲學和阿米巴經營之間的內在關系非常關鍵。此外，在中國企業(yè)實施阿米巴模式時還應該根據(jù)自身企業(yè)情況具體優(yōu)化，這樣才不至于“形似神離”。阿米巴經營的文化根基與戰(zhàn)略根基與“戰(zhàn)略后臺”密切相關。因此，阿米巴項目化前臺、“共享中臺”與“戰(zhàn)略后臺”三方面共同建構未來生態(tài)組織的“三臺架構”。

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