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根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)的目的來(lái)分，可以分為發(fā)展性人才盤(pán)點(diǎn)和選拔性人才盤(pán)點(diǎn)。

我們首先聊一下發(fā)展性人才盤(pán)點(diǎn)，在發(fā)展性人才盤(pán)點(diǎn)中，比較注重的是人才培養(yǎng)。那么在人才培養(yǎng)中，都遇過(guò)哪些坑呢？

坑1：?jiǎn)T工不理解，業(yè)務(wù)不支持

當(dāng)盤(pán)點(diǎn)做完之后，我們基于員工和團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣勢(shì)設(shè)置了一些有針對(duì)性的課程。但是往下落時(shí)，發(fā)現(xiàn)員工不理解，業(yè)務(wù)部門(mén)的直線領(lǐng)導(dǎo)之前并沒(méi)有參與到項(xiàng)目中，也會(huì)認(rèn)為太浪費(fèi)時(shí)間而不支持。

“我以前公司就是這樣的，當(dāng)時(shí)我們盤(pán)點(diǎn)做完了，跟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人下達(dá)了硬指標(biāo)，必須在什么節(jié)點(diǎn)發(fā)什么樣的表格，然后給員工一套特別長(zhǎng)的課程表。表格收上來(lái)后，我們發(fā)現(xiàn)員工特別不理解，他們覺(jué)得現(xiàn)在缺的是一些技能。比如有員工說(shuō)想學(xué)PPT，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)總說(shuō)他PPT做得丑；財(cái)務(wù)部員工想知道一些財(cái)務(wù)法規(guī)、新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則如何解讀等?！?/span>

“對(duì)高潛員工來(lái)說(shuō)，他們自己不清楚往上發(fā)展的過(guò)程中會(huì)有哪些問(wèn)題，所以只能先用技能做評(píng)估。但是培訓(xùn)課程中，現(xiàn)場(chǎng)特別熱鬧，但是結(jié)束后，什么都忘了，也不能將學(xué)到的東西應(yīng)用到工作中。”

原因是什么？業(yè)務(wù)部門(mén)參加培訓(xùn)時(shí)，認(rèn)為培訓(xùn)耽誤工作，沒(méi)時(shí)間參與。業(yè)務(wù)部門(mén)更加關(guān)注的并不是對(duì)員工的培養(yǎng)，更多的是技能層面上的提升。

這個(gè)問(wèn)題的核心點(diǎn)是做完盤(pán)點(diǎn)后，只把結(jié)果下達(dá)到業(yè)務(wù)一線，并沒(méi)有給員工做反饋：為什么使用這樣的表格，需要你什么樣的支持等。很多HRBP說(shuō)，現(xiàn)在做的事情就是收表格，收表格……案牘勞形。

出坑建議：

發(fā)展項(xiàng)目結(jié)束后，人力資源部需要考慮怎么將盤(pán)點(diǎn)結(jié)果下沉到一線管理者，以及我們最關(guān)注的核心員工是什么。通過(guò)有效反饋，一方面讓一線管理者知道現(xiàn)在有哪些人，都是什么樣的狀態(tài)，最關(guān)鍵的是跟一線管理者就培養(yǎng)資源達(dá)成一致；對(duì)于員工，一方面我們制定IDP，讓他理解為什么安排培養(yǎng)項(xiàng)目。

有一家大型企業(yè)的HR說(shuō)：我們每年做的事就是把核心員工送到清華讀MBA，價(jià)錢(qián)特別高。但是之后發(fā)現(xiàn)收效甚微，因?yàn)樗麄儾恢繫BA課程中哪些是必須要掌握的，沒(méi)有學(xué)習(xí)重點(diǎn)。但是培訓(xùn)的錢(qián)全投到MBA上了，也沒(méi)辦法給他們?cè)僦贫▊€(gè)人IDP。

此時(shí)可以跟員工說(shuō)：基于我們對(duì)你的了解，你需要重點(diǎn)關(guān)注哪些課程，并希望你能應(yīng)用到工作中；哪些課程，需要你在哪些方面有一些更加深入的研究等。

坑2：IDP制定不能落地

IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）制定有哪些問(wèn)題？

1.制定IDP喜歡貪大。在制定IDP時(shí)，HR有一個(gè)特點(diǎn)，特別喜歡貪大，經(jīng)常會(huì)提出上一堂課，參加一個(gè)項(xiàng)目。之前我做了特別蠢的事情，不單要參加項(xiàng)目，還要參加跨部門(mén)的項(xiàng)目。但在實(shí)際工作中，很多員工還是只能在日常工作中做提升，所謂的項(xiàng)目其實(shí)很少，即便有一些項(xiàng)目，也都是讓很成熟的員工來(lái)做。公司例行的大項(xiàng)目，業(yè)務(wù)部門(mén)往往不會(huì)讓高潛員工去歷練。當(dāng)時(shí)我們?nèi)プ鯥DP時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多人的項(xiàng)目是空的，為了應(yīng)付才填寫(xiě)。比如項(xiàng)目沒(méi)有明確的節(jié)點(diǎn)，或者沒(méi)有明確產(chǎn)出，或者有的項(xiàng)目寫(xiě)得很大，實(shí)際上很簡(jiǎn)單。但是這些HR都無(wú)法追蹤。

2.人力資源制定的IDP，是不可考察或者不可衡量的。 有一個(gè)HR給業(yè)務(wù)部門(mén)寫(xiě)的IDP是：提升團(tuán)隊(duì)的整體士氣。但是人力資源部一方面沒(méi)法追蹤，另一方面，結(jié)束之后沒(méi)法盤(pán)點(diǎn)他做得好或不好。所以IDP不僅沒(méi)法落地，更沒(méi)法評(píng)估做得是否有效。

3.IDP一味求全。有些HR一定要說(shuō)清楚IDP一整年是什么樣的，一定要從行為、潛質(zhì)方面都有大的提升。但難度在于，由于IDP太大，它的整個(gè)評(píng)估周期和培養(yǎng)周期就會(huì)被拉長(zhǎng)，導(dǎo)致追蹤變慢。而且項(xiàng)目時(shí)間變長(zhǎng)了，培養(yǎng)方向也會(huì)發(fā)生變化。而且很多參與人也會(huì)慢慢遺忘，項(xiàng)目的重要程度會(huì)下降。

4.與員工的認(rèn)知不統(tǒng)一。IDP因?yàn)闆](méi)有反饋，很多都是業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源拍腦袋出來(lái)的。我“覺(jué)得”他溝通差，所以要讓他去溝通更多的部門(mén)；我“認(rèn)為”他業(yè)務(wù)不錯(cuò)，所以要讓他向管理方向做轉(zhuǎn)變。但是你卻不知道，員工是否真的認(rèn)同你的判斷，或者你的判斷是否跟他的職業(yè)生涯有關(guān)聯(lián)。如果不認(rèn)同，只會(huì)導(dǎo)致員工應(yīng)付了事。

出坑建議：

1.制定IDP時(shí)不要求大求全，從小點(diǎn)切入，哪怕是一個(gè)小的行為的改變，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看都是對(duì)他能力的提升。

2.制定IDP時(shí)一定要堅(jiān)持Smart原則，一定要設(shè)定可評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，可以清晰地判斷事情做得怎么樣。

3.員工、HR和一線經(jīng)理明確職責(zé)分工。對(duì)員工來(lái)說(shuō)， IDP要HR和業(yè)務(wù)部門(mén)卷入，卷入時(shí)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，要及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)溝通自己的看法；對(duì)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要提供指導(dǎo)并及時(shí)反饋，與員工探討其未來(lái)發(fā)展方向，并給予及時(shí)的監(jiān)督并落實(shí)；對(duì)HR來(lái)說(shuō)，不要想著怎么控制IDP，一定要利他，并在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行中，提供一些必要的支持。三者之間形成良性關(guān)系，互相溝通，才能讓IDP有效。

對(duì)于IDP，我們要有節(jié)點(diǎn)性的控制，建議至少在半年時(shí)，回顧前面的IDP，并且基于APR（年度成本百分率）狀態(tài)對(duì)IDP進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

之前有個(gè)房地產(chǎn)公司，他們做IDP時(shí)，每季度都對(duì)IDP進(jìn)行檢查，每執(zhí)行一個(gè)階段，經(jīng)理、員工和HR都要三方簽字。而且每個(gè)季度會(huì)給每個(gè)員工單獨(dú)發(fā)郵件，讓他們對(duì)自己的IDP執(zhí)行情況和導(dǎo)師的指導(dǎo)情況進(jìn)行打分。粗俗一點(diǎn)說(shuō)，員工每個(gè)季度要向HR“打小報(bào)告”，這樣一方面可以及時(shí)調(diào)整IDP，另一方面，HR也知道導(dǎo)師有哪些做得不到位的地方，向?qū)熖峁┮恍┘皶r(shí)的輔導(dǎo)和幫助，讓IDP做得更有效。

導(dǎo)師制流于形式

導(dǎo)師在員工發(fā)展里特別重要，但是很多導(dǎo)師制會(huì)流于形式。

一、導(dǎo)師工作很忙，沒(méi)有時(shí)間輔導(dǎo)

導(dǎo)師制也有兩種形式，一種是把學(xué)生放到項(xiàng)目部，名義上學(xué)生有導(dǎo)師，但實(shí)際上導(dǎo)師沒(méi)有時(shí)間、很忙，找各種理由不管學(xué)生；另一種是雙導(dǎo)師制，一個(gè)技術(shù)上的導(dǎo)師，一個(gè)管理上的導(dǎo)師。技術(shù)上的導(dǎo)師還好，至少學(xué)生能天天跟他在一起，還能邊看邊學(xué)，但是管理上的導(dǎo)師，基本上見(jiàn)過(guò)一次之后就很難再見(jiàn)到了。

導(dǎo)師說(shuō)自己沒(méi)有時(shí)間不支持你，最重要的原因是他不夠重視這件事情。

出坑建議：

1.在企業(yè)內(nèi)部給導(dǎo)師足夠的尊重和曝光率。很多企業(yè)都有拜師儀式，拜導(dǎo)師時(shí)很有儀式感，但在后面執(zhí)行時(shí)，大多會(huì)流于形式。給予導(dǎo)師尊重不單單表現(xiàn)在拜師儀式上，還要體現(xiàn)在整個(gè)過(guò)程中。比如定期對(duì)導(dǎo)師的師技、典型事例進(jìn)行宣揚(yáng)，或者設(shè)置最佳導(dǎo)師獎(jiǎng)等，用這種方式持續(xù)地讓優(yōu)秀導(dǎo)師得到曝光。在經(jīng)濟(jì)上，每個(gè)月可以給導(dǎo)師一些補(bǔ)貼，這個(gè)補(bǔ)貼其實(shí)不需要太多，因?yàn)槌私?jīng)濟(jì)之外，導(dǎo)師更看重的是這份補(bǔ)貼帶來(lái)的特殊對(duì)待。

2.不只是員工和直屬領(lǐng)導(dǎo)或直屬導(dǎo)師卷入，要適當(dāng)卷入更高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。比如導(dǎo)師輔導(dǎo)員工，或者員工向?qū)熥龇答仌r(shí)，可以抄送郵件給各級(jí)上級(jí)，讓主要領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注這件事，也讓領(lǐng)導(dǎo)知道導(dǎo)師在工作中做了哪些動(dòng)作；或者針對(duì)導(dǎo)師的工作，定期向公司高層做匯報(bào)。

二、導(dǎo)師不知道該如何輔導(dǎo)

尤其是國(guó)企里的一些老師傅，他們經(jīng)驗(yàn)特別豐富，但是因?yàn)闆](méi)有完整的知識(shí)體系，就憑自己一點(diǎn)一點(diǎn)的摸索出了經(jīng)驗(yàn)，管理也好，技術(shù)也好。但是他們給大學(xué)生輔導(dǎo)時(shí)，心里特別慌，不知道怎么讓學(xué)生理解。

出坑建議：此時(shí)就需要人力資源部站出來(lái)了?？梢越o師傅做一些培訓(xùn)，告訴他如何與徒弟溝通，如何把知識(shí)傳遞出來(lái)，另一方面，還可以幫師傅創(chuàng)造機(jī)會(huì)來(lái)教授，讓他們講一些規(guī)定主題的課程，在課程準(zhǔn)備時(shí)，幫助他梳理一下如何去講。同時(shí)用微信直播等多種方式，將他的經(jīng)驗(yàn)傳播出去。

說(shuō)完發(fā)展性人才盤(pán)點(diǎn)，再來(lái)說(shuō)說(shuō)選拔性人才盤(pán)點(diǎn)。選拔性人才盤(pán)點(diǎn)分為競(jìng)聘和儲(chǔ)備，儲(chǔ)備中有高潛人才和繼任者。對(duì)于選拔性人才盤(pán)點(diǎn)，有哪些坑呢？

給我做了儲(chǔ)備，但選拔時(shí)卻沒(méi)讓我參加

2016年年中，某房地產(chǎn)企業(yè)的D區(qū)域完成了一次人才盤(pán)點(diǎn)，過(guò)程的把控和結(jié)果的精準(zhǔn)，得到中高層管理者的一致認(rèn)可，堪稱完美。然而在三季度的晉升競(jìng)聘名單，很少見(jiàn)到盤(pán)點(diǎn)中涌現(xiàn)的績(jī)優(yōu)高潛員工，待培養(yǎng)的高潛群體，也沒(méi)能加入培養(yǎng)計(jì)劃中。人才盤(pán)點(diǎn)是公開(kāi)行為，結(jié)果不了了之，這對(duì)參與盤(pán)點(diǎn)的員工是很大的打擊。

此時(shí)HR必須要強(qiáng)勢(shì)起來(lái)！

出坑建議：

第一種方案：盤(pán)點(diǎn)之后，HR規(guī)定把參與盤(pán)點(diǎn)人員放入人才池，所有人的晉升，都必須從人才池中選。不進(jìn)入池子有兩個(gè)原因：領(lǐng)導(dǎo)不重視，人力資源制度不完善。那么就在盤(pán)點(diǎn)時(shí)，增加領(lǐng)導(dǎo)的參與度。還要從人力資源的制度上規(guī)避，比如構(gòu)建部門(mén)人才池，是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)KPI的10%，就從KPI角度來(lái)督促領(lǐng)導(dǎo)重視。另外，晉升時(shí)有要求，人人有晉升，人人要發(fā)展，人人有后備，想要晉升，就必須經(jīng)過(guò)人力資源部認(rèn)同，要從人力資源部的流程中選出來(lái)。

再往下，選拔時(shí)，要么你只能從這個(gè)池子里選，要么選拔時(shí)要做全員選拔，尤其是國(guó)企。如果是全員選拔，可以在選拔標(biāo)準(zhǔn)里設(shè)置加分項(xiàng)，比如參加過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)的“千里馬”項(xiàng)目的，可以在分?jǐn)?shù)中加5分，讓員工知道這個(gè)池子是有利于晉升的。

某房地產(chǎn)公司有一個(gè)高潛項(xiàng)目，所有人在晉升時(shí)，項(xiàng)目評(píng)委在評(píng)分表里規(guī)定：你參加了哪個(gè)項(xiàng)目，就能得到相應(yīng)的加分，或者你參加過(guò)什么項(xiàng)目，不用述職就可以直接進(jìn)入終面。

這樣大家都知道參加這個(gè)項(xiàng)目是有好處的，雖然晉升時(shí)，大家還是在一個(gè)平臺(tái)上，但我是特例，因?yàn)槲覅⒓?span>過(guò)這個(gè)項(xiàng)目。即使從外部招人同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)崗位，我也是更有優(yōu)勢(shì)的，一方面如果我的池子是公開(kāi)的，我在這個(gè)池子里，我有優(yōu)先級(jí)；另一方面由于我在這個(gè)池子中被培養(yǎng)、被關(guān)注，所以我的能力提升要比其他人更快更好。

給我做人才盤(pán)點(diǎn)，但卻不給我職位

之前給一家大型企業(yè)的工廠體系做盤(pán)點(diǎn)，工廠體系的特點(diǎn)是很安穩(wěn)，員工基本不到退休不會(huì)走，當(dāng)然高潛員工多是30多歲的，很年輕，想熬到廠長(zhǎng)離職，都要40多歲了，所以工廠體系很少做盤(pán)點(diǎn)，原因是把高潛盤(pán)出來(lái)，培養(yǎng)了，但沒(méi)有崗位給他。

出坑建議：

1.橫、縱向?qū)Ρ雀鞣止厩闆r。縱向來(lái)看，比如北京的員工盤(pán)點(diǎn)后，如果沒(méi)有合適的職位給他，也可以考慮把選拔出來(lái)的員工晉升到新建工廠或其他工廠中，而不要只看一個(gè)小的業(yè)務(wù)單元。橫向來(lái)看，工廠體系外也要盤(pán)出是否有合適的職位，其他工廠沒(méi)有機(jī)會(huì)，那么其他工作崗位上是否有機(jī)會(huì)，是否可以打通呢？

2.對(duì)于高潛員工，盤(pán)出來(lái)不只為培養(yǎng)，更多地是為了及時(shí)對(duì)高潛人才重點(diǎn)關(guān)注。比如是否有離職風(fēng)險(xiǎn)。盤(pán)點(diǎn)出來(lái)后，雖然沒(méi)有崗位，但可以通過(guò)其他方式，比如薪酬上的激勵(lì)，或一些虛擬附值，或讓他承擔(dān)其他更大的職責(zé)。

其實(shí)不只是工廠體系，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也適用。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員流失很嚴(yán)重，比如某員工是內(nèi)容部的，但是盤(pán)點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)他不僅在內(nèi)容部有潛力，在市場(chǎng)方向也有潛力，所以他就會(huì)有兩個(gè)發(fā)展通道，如果內(nèi)容部有崗位，優(yōu)先在內(nèi)容部進(jìn)行晉升。如果他個(gè)人意愿更偏向于市場(chǎng)，那么如果市場(chǎng)有空缺，也有機(jī)會(huì)參與市場(chǎng)崗位的競(jìng)聘。