一、財(cái)務(wù)職能的三個(gè)階段，是推動(dòng)企業(yè)從小到大、到強(qiáng)的過(guò)程
我雖然現(xiàn)在做投資，但以前做過(guò)多年的財(cái)務(wù)和內(nèi)控工作，在聯(lián)想做了13年，在新東方10年，后來(lái)還幫錘子做了兩年多。
通過(guò)我自己的經(jīng)歷感悟出，財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理中，只有不斷的躍遷角色定位，才可能實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)——為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
這個(gè)過(guò)程大致分為三個(gè)階段：
第一個(gè)階段是輔助階段：
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)或早期的民營(yíng)企業(yè)，開始都會(huì)是以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，財(cái)務(wù)部門像其他職能部門一樣，按部就班做好記賬、算賬、出表、報(bào)稅等工作，在企業(yè)里是輔助職能，并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)明顯的增值；
第二個(gè)階段是引領(lǐng)企業(yè)變革階段：
當(dāng)企業(yè)迅速成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)、管理到了瓶頸期的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門的主要職責(zé)要變成管控者，比如全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析，績(jī)效評(píng)價(jià)等等，以推動(dòng)業(yè)務(wù)與管理跨過(guò)瓶頸期，幫助企業(yè)做大；
第三個(gè)階段就是讓企業(yè)價(jià)值最大化：
財(cái)務(wù)部門如何來(lái)創(chuàng)造價(jià)值呢？就是通過(guò)IT（ERP）、大數(shù)據(jù)、AI、BI等工具，使財(cái)務(wù)從后端走到一線，跟業(yè)務(wù)形成一種閉環(huán)互動(dòng)模式，業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)完整、全面、及時(shí)的反映到財(cái)務(wù)。
財(cái)務(wù)幫助業(yè)務(wù)找問(wèn)題、找對(duì)策，并且在企業(yè)整體層面優(yōu)化流程、合理激勵(lì)，幫助企業(yè)建立核心優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)做強(qiáng)。這就是我們通常說(shuō)的“業(yè)財(cái)融合”，“參與決策”等等概念。
“大智移云”時(shí)代，財(cái)務(wù)人更要關(guān)注機(jī)會(huì)
中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，政府監(jiān)管政策趨嚴(yán)，國(guó)際環(huán)境也風(fēng)云變幻，再加上科技進(jìn)步，“機(jī)器人將替代會(huì)計(jì)”、“CTO將代替CFO”等熱點(diǎn)話題，確實(shí)給財(cái)務(wù)人帶來(lái)了很多焦慮和挑戰(zhàn)。
事實(shí)上，挑戰(zhàn)不僅僅是現(xiàn)在，過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)都會(huì)有，而且是隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)。我認(rèn)為，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)最好的方法是抓住機(jī)會(huì)，利用“大智移云”的科技手段，給我們自己賦能。
比如財(cái)務(wù)分析，就可以用大數(shù)據(jù)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能化、利用BI技術(shù)實(shí)現(xiàn)可視化。
舉個(gè)例子，我去年投資了康思迪數(shù)據(jù)科技有限公司，他們做的產(chǎn)品就是把財(cái)務(wù)人工抓取數(shù)據(jù)的工作由機(jī)器代替了，而且可以做到跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨地區(qū)等多維度的獲取有價(jià)值的數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析、找差距。
把繁重的人工勞動(dòng)，用科技智能化的手段來(lái)取代，一天就能完成原來(lái)人工15天的工作量，不但提高了效率，準(zhǔn)確度也大幅提升；產(chǎn)品還同時(shí)兼具簡(jiǎn)潔的特點(diǎn)。BI技術(shù)實(shí)現(xiàn)了將分析結(jié)果直接呈現(xiàn)的方式，把原來(lái)枯燥的數(shù)字變成了有色彩、有溫度的圖表，無(wú)論是業(yè)務(wù)人員，還是管理層，一眼就能看得懂。
這才是我們財(cái)務(wù)人想要的效果：讓業(yè)務(wù)人員和管理層讀懂?dāng)?shù)據(jù)，找到問(wèn)題關(guān)鍵，并加以解決。同時(shí)財(cái)務(wù)人也能把時(shí)間、精力轉(zhuǎn)到企業(yè)層面，把視角轉(zhuǎn)到發(fā)揮能力解決問(wèn)題等更有價(jià)值的事情上。
因此我們必須正視而且要抓住科技進(jìn)步給財(cái)務(wù)帶來(lái)的大好機(jī)會(huì)。
財(cái)務(wù)的職責(zé)：讓企業(yè)價(jià)值最大化
企業(yè)變革由財(cái)務(wù)引領(lǐng)是必然的，也是財(cái)務(wù)部門不可推卸的責(zé)任。銷售部門、業(yè)務(wù)部門賣的是產(chǎn)品，而財(cái)務(wù)賣的是企業(yè)。
構(gòu)筑企業(yè)壁壘，一方面是靠硬技術(shù)，自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)新能力等，最重要的還是要靠企業(yè)自身獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的軟實(shí)力。
比如由財(cái)務(wù)引領(lǐng)并建立的組織體系、制度體系、管理體系、考核體系等，用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略從制定、到資源配置、再到執(zhí)行落地、直到結(jié)果達(dá)成，這一系列能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的、優(yōu)秀的保障體系和流程，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的，也是財(cái)務(wù)管理能力構(gòu)筑起來(lái)的企業(yè)護(hù)城河。
前面講過(guò)，無(wú)論是環(huán)境、政策、技術(shù)等如何，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中變化是常態(tài)，但是財(cái)務(wù)人也要看清，在變化中有些本質(zhì)的東西是不變的，比如宇宙的運(yùn)行規(guī)律、經(jīng)濟(jì)規(guī)律、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)等都是亙古不變的。
但是如果我們只看表面現(xiàn)象，比如說(shuō)，金融行業(yè)很好，很賺錢，大家會(huì)認(rèn)為只要有頂尖的、聰明的人才，就能創(chuàng)造出財(cái)富。
這個(gè)行業(yè)的人才厲害我不否認(rèn)，但更本質(zhì)的東西是，金融行業(yè)可以持續(xù)不斷的杠桿借力。所以，財(cái)務(wù)人要用心總結(jié)一些企業(yè)運(yùn)行中的規(guī)律，抓住核心問(wèn)題，全力解決。
提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值，主要有三個(gè)衡量指標(biāo)。第一個(gè)指標(biāo)是增長(zhǎng)，也就是創(chuàng)收能力。怎么讓銷售效益最大，除了開拓增量市場(chǎng)，再有就是定價(jià)權(quán)利，這就要求產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新力（門檻）足夠高。
第二個(gè)指標(biāo)是投資回報(bào)率，其實(shí)就是盈利能力+管理能力+資金能力，如何讓成本更低，效率更高，資產(chǎn)更健康；第三個(gè)指標(biāo)是資金成本，就是讓資金結(jié)構(gòu)更合理，成本最低。
財(cái)務(wù)部門只要抓住這三條主線，合理配置資源，得到企業(yè)上下一心的支持，配合好業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)價(jià)值將顯著提升。
除此之外財(cái)務(wù)人還要關(guān)注，企業(yè)在創(chuàng)造更多的價(jià)值之后，如何將價(jià)值轉(zhuǎn)化/回饋到客戶身上，如果客戶感受到企業(yè)給他們帶來(lái)的增值，那么這個(gè)企業(yè)不但是優(yōu)秀的、長(zhǎng)久的，更是卓越的。
財(cái)務(wù)人要不斷進(jìn)階思維模式，以迎接挑戰(zhàn)
財(cái)務(wù)人應(yīng)具備的能力有很多，由于時(shí)間關(guān)系，我快速簡(jiǎn)潔的分享幾點(diǎn)：
第一，要有洞察力，或者說(shuō)預(yù)見(jiàn)力。
因?yàn)樨?cái)務(wù)人具有得天獨(dú)厚的分析能力，因此比任何部門、任何人更知道風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)財(cái)務(wù)、對(duì)企業(yè)意味著什么。如果財(cái)務(wù)人不能預(yù)見(jiàn)決策可能帶來(lái)的后果，將給企業(yè)帶來(lái)很大的麻煩。
第二，要有良好的溝通力。最低的要求是簡(jiǎn)單、明了、直接。
財(cái)務(wù)人員跟業(yè)務(wù)或管理層溝通時(shí)別人經(jīng)常聽不懂，所以我們要盡量減少專業(yè)術(shù)語(yǔ)，能用圖的就不要用表，能用數(shù)字的就不要用文字。
第三，要轉(zhuǎn)變思維模式。
大家知道，人與人的最大差異不是聰明與否，運(yùn)氣如何，而是思維模式，也就是我們常說(shuō)的認(rèn)知能力差異。在這里強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是不要停留在一元思維，要多元思維，或者說(shuō)要盡量把線性思維進(jìn)階到指數(shù)型思維。
小米雷軍說(shuō)的“順勢(shì)而為”，就是在大方向上找概率，找突破點(diǎn)迅速把企業(yè)做大，就是個(gè)很好的例子；二是移植思維或者說(shuō)是“可遷移能力”，也就是跨崗位、跨企業(yè)后可復(fù)用的能力。
以我自己為例，在聯(lián)想工作了十多年，到了新東方的時(shí)候，我當(dāng)時(shí)很擔(dān)心，一個(gè)IT，一個(gè)教育，行業(yè)跨度很大，企業(yè)文化差異也很大，我自己能否適應(yīng)，能否發(fā)揮作用？但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)擔(dān)心是多余的。
其實(shí)在我們所從事的行業(yè)中，80%的核心能力都是相通的。由于績(jī)效顯著，我得到了俞敏洪老師和管理層的高度肯定和贊賞，同時(shí)這段經(jīng)歷給了我很大的回報(bào)，使我可以成為投資人。
第四，是學(xué)習(xí)能力。
會(huì)提問(wèn)題、善于總結(jié)是非常好的方法。
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