五年前，78歲的日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫應(yīng)日本政府所邀請，出任破產(chǎn)重建的日本航空公司的總裁。很多人當(dāng)時不看好這趟拯救之旅，篤定稻盛的一世英名會就此破滅。原因在于，稻盛和夫的經(jīng)營管理理念被認(rèn)為是過時的。
2000年后，從雅虎到谷歌再到臉書，一個接一個的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)奇跡似乎說明，創(chuàng)新意識、冒險精神、資本運作能力更為重要，經(jīng)營管理是落伍者才會去留意的——如果增速足夠快，又有誰去管管理的細(xì)枝末節(jié)呢？
當(dāng)潮水退去，我們才能知道誰在裸泳。當(dāng)大潮掀起，海岸邊建筑得靠地基才能扎穩(wěn)。稻盛和夫出人意料的成功拯救了日航，僅一年多的時間，就讓這家公司重新上市，一舉成為世界上盈利水平最好的航空公司，準(zhǔn)點率甚至躍居世界第一。稻盛和夫不是魔術(shù)師，他所采用的管理手法沒有什么玄妙神秘的。
你會否認(rèn)為，擺在我們面前的這本《柳問：柳傳志的管理三要素》，其實不必讀也大概知道柳傳志以及書作者說什么。柳傳志提出的管理三要素，只有9個字：建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。你會認(rèn)為，這太過簡單，以及有些老土了吧？但柳傳志本人，及其參與創(chuàng)建并長期領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的聯(lián)想，卻恰恰靠著對這9個字的詮釋和運用，成長到了今天。
后起的創(chuàng)業(yè)新秀或許瞧不上這9個字，感覺無法因此在短期內(nèi)復(fù)制蘋果和小米的輝煌，可以認(rèn)為，那是沒有讀懂簡單的9個字。《孫子兵法》篇幅不長，從古到今有很多附庸風(fēng)雅的將領(lǐng)可以做到對兵法倒背如流，卻沒涌現(xiàn)出幾個真正的名將，那也是因為對兵法只得其語。未解其意。
建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍，還可以再精煉一點，就是帶人和做事。有本通俗版的經(jīng)管圖書叫做《不懂帶人，你就自己干到死》，話糙理不糙，企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家、經(jīng)理人員真的懂得怎么帶人嗎？
《柳問：柳傳志的管理三要素》書中談到，柳傳志主導(dǎo)下，聯(lián)想的選人用人法則是“賽馬中識別好馬”，然后再讓其逐漸承接難度越來越大的項目，其中一些人終將有機會被委以重任。很多企業(yè)也采取了與聯(lián)想類似的員工培養(yǎng)方法，卻發(fā)現(xiàn)無法控制新晉員工的流失率，這又是為什么？書中還談到了聯(lián)想公司另一項企業(yè)信條、員工信條，即“對外以誠，對內(nèi)以信”，這就是說，企業(yè)要求員工講誠信，首先得企業(yè)、企業(yè)家講誠信，言必行，行必果，做不到的事情就不要承諾。
企業(yè)只有讓員工感到可以信服，才會相信企業(yè)會公正履行員工的培養(yǎng)計劃，讓其可以以能力和業(yè)績競爭更高職位、更多的獎金和更廣闊的履職空間。反觀不少公司，已經(jīng)習(xí)慣于招錄一大批應(yīng)屆生，許以培養(yǎng)發(fā)展再提拔的承諾，卻事實上就是把員工當(dāng)干活給低價、加班不給錢的廉價勞動力，時間久了，誰還信企業(yè)的忽悠？
只有誠信經(jīng)營，在員工感到可以信任的前提下，企業(yè)用人才能贏得友好的回應(yīng)和積極的配合。這個道理不管在過去的工業(yè)時代，還是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代、移動互聯(lián)時代，都始終成立，某些在前員工創(chuàng)業(yè)項目等待上市之際，揪出前員工的私德問題來抹黑的公司，又豈能不讓大批的現(xiàn)任員工感到心寒，誰能信公司愿景中的“以人為本”幾個字？
《柳問：柳傳志的管理三要素》書中開篇就提到，“‘人’的問題是轉(zhuǎn)動企業(yè)所有管理環(huán)節(jié)的支配性要素”。柳傳志對于帶人和做事的方法的闡述，帶有他那個時代的典型特征，“眼要高、手要低”，“人要有理想、但不能理想化”，要有責(zé)任心、上進心和責(zé)任心，“有才無德，堅決不用”，等等。這些方法及體現(xiàn)出的理念，在今天的環(huán)境中同樣適用。
具體來說管理三要素。建班子是定戰(zhàn)略和帶隊伍的先決條件；領(lǐng)導(dǎo)班子通過定戰(zhàn)略正確決策，通過帶隊伍有力執(zhí)行。柳傳志本人對建班子的目的進行了細(xì)化闡述，建立威信、群策群力、制約一把手。建立威信才能領(lǐng)導(dǎo)團隊，這個道理自不待言。一個領(lǐng)導(dǎo)團隊需要實現(xiàn)群策群力，還應(yīng)當(dāng)因此實現(xiàn)對一把手的制約，卻是很多企業(yè)家所忽視的。
而今已進入移動互聯(lián)時代，中國改革開放以來陸續(xù)創(chuàng)立的大部分民營企業(yè)也到了交接班的關(guān)鍵期，不少接班的富二代、年輕企業(yè)家有著父輩所不具備的良好教育履歷，自認(rèn)為無所不知、無所不能，比習(xí)慣于“乾綱獨斷”的父輩更不愿意聽取意見，這也是為什么很多企業(yè)交接班之后就出現(xiàn)劇烈動蕩。書中還以柳傳志的觀點，探討了建班子通常會遇到的3大難題，包括調(diào)整不合格的班子成員、決策時如何處理班子里的不同意見、班子成員整體素質(zhì)提高的方法，給出了相應(yīng)的解決思路。
再來看定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略很重要，過去老一代的企業(yè)家靠著“敢打敢沖”，并憑借著絕佳的市場機遇和政策機遇而做大，其實并無戰(zhàn)略意識而言。年輕一代企業(yè)家和經(jīng)理人員倒是重視戰(zhàn)略，但不知如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，或者建立過高、不切實際的戰(zhàn)略目標(biāo)（動輒就要趕超蘋果、小米），或者戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)常變來變?nèi)ィū热缦仁且驗槌绨輪滩妓挂像R手機項目，自建一套移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)，后來又敬慕馬斯克，對綠色新能源項目產(chǎn)生濃厚興趣），或不會分解實施；或遇難就退。
柳傳志領(lǐng)導(dǎo)、主導(dǎo)下的聯(lián)想，特別是在過去的十多年時間里，穩(wěn)步推行其戰(zhàn)略思想，這也使得聯(lián)想因此多次避免了陷入戰(zhàn)略陷阱。而今來看，曾經(jīng)是聯(lián)想在手機、PC電腦等產(chǎn)品領(lǐng)域的多個主要競爭對手，大多已經(jīng)退出了市場，或者被聯(lián)想并購。《柳問：柳傳志的管理三要素》一書就柳傳志如何定戰(zhàn)略給出了非常詳細(xì)的解說，對于企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家群體具有重要的參考意義。
《柳問：柳傳志的管理三要素》書中在解析帶隊伍時，重點討論激勵措施、企業(yè)文化和方法論、規(guī)章制度、領(lǐng)軍人物和骨干員工培養(yǎng)幾點。值得一提的幾個細(xì)節(jié)是，柳傳志相當(dāng)重視員工了解企業(yè)布局、參與企業(yè)決策，努力建設(shè)與聯(lián)想戰(zhàn)略匹配的企業(yè)文化，搭建起沒有“天花板”的“舞臺”。
對于柳傳志近年來多次闡述的“復(fù)盤”，書作者也給予了細(xì)致解讀——實際上，柳傳志的復(fù)盤法，與稻盛和夫拯救日航期間，在結(jié)束每次內(nèi)部培訓(xùn)課程后，都與日航高管們舉行AA制小酒會，在推杯換盞之間實現(xiàn)總結(jié)、增強交流的做法有異曲同工之妙。
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