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員工轉(zhuǎn)眼上千人，怎么設計制度？

2016.10.20

文/戴天宇

深圳市某皮具公司，是一家專門經(jīng)銷中高檔真皮皮具的企業(yè)。前兩年公司在商業(yè)模式上做了一個創(chuàng)新，將原來作為奢侈品銷售的真皮皮具，從大型百貨商場的豪華專柜中撤出來，并重新將產(chǎn)品定位為快速消費品，價格上也作了合理回歸，然后進入各家超市設立專架銷售。

商業(yè)模式的小小調(diào)整，卻帶來了銷售額的急劇增長和企業(yè)規(guī)模的快速擴大。數(shù)年內(nèi)便覆蓋到四百多家超市門店，員工上千人。然而，隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，王總卻突然感到業(yè)務上越來越不給力，管理上越來越不得勁。以前，他還能叫得出每個員工的名字，也熟悉其秉性愛好，哪些人該給胡蘿卜，哪些人該用大棒，哪些人該提拔，哪些人該漲薪，閉著眼都門兒清?？涩F(xiàn)在面對越來越多的生面孔，王總心里一片茫然。

咨詢團隊經(jīng)過一段時間調(diào)研后發(fā)現(xiàn)一些問題。公司原來的組織架構(gòu)是按照“連鎖銷售企業(yè)”標準模板來設置：一店兩導購，五店一經(jīng)理，五片區(qū)一總監(jiān)。導購中誰銷售好，誰就當經(jīng)理，經(jīng)理中誰的片區(qū)銷售業(yè)績好，誰就當總監(jiān)，一級級提拔，一級級晉升。要漲薪，對不起，先晉級。有問題嗎？當然有，照搬照抄害死人！

首先，主體不歸位。一店兩個導購，每個導購只對自己的銷售負責，可誰對門店負責？

其次，利益不內(nèi)嵌。業(yè)績考核只看銷售額，可誰對費用負責？

再次，晉升失偏頗。“銷售英雄”就該當官？可銷售能力和管理能力畢竟是兩回事，業(yè)績好不等于管理能力強。且銷售精英都去坐辦公室了，一線銷售怎么辦？

隨后公司對“組織架構(gòu)”和“考核機制”進行了變革，讓企業(yè)的上層建筑真正服務于其經(jīng)濟基礎。大致思路如下：

1、主體歸位：每個門店設置一名店長。店長也是導購，但是除了自己的銷售額外，還須對門店的店務、銷售、成本、費用等負責。

2、利益內(nèi)嵌：獎金提成不再只看銷售額，而是看新增銷售和新增利潤。導購考查其個人的新增銷售額，店長考查其門店的新增銷售利潤（扣除門店層面的各項費用），經(jīng)理考查其片區(qū)的新增銷售凈利潤（扣除片區(qū)層面的各項費用）。

3、官財脫鉤：晉級和漲薪分開?？己酥笜瞬煌瑫x級考核其管理能力，漲薪則考核新增業(yè)績。能當官的當官，不能或不愿當官的就去發(fā)財。　　

具體來說，首先在實體崗位之間增設“輔職”：導購和店長之間增設助理，店長和經(jīng)理之間增設副理，經(jīng)理和總監(jiān)之間增設襄理。輔職不離開原有崗位，既要承擔原有工作，又作為上一級的儲備人才，在輔助上級工作中歷練，待上一級職位出現(xiàn)空缺時，則予以晉升。

然后，漲薪考核和晉級考核分開：漲薪，考核的是業(yè)績。任何員工，一年中連續(xù)五個月或八個月的“新增銷售額”或“新增利潤”增長都在10%以上，底薪自動升一級，反之則降一級；晉級，則是考查管理能力。我們設計的制度，考查的是最基礎的“目標管理能力”和“崗位管理能力”，并且依據(jù)員工獲得多少顆“星星”來進行晉級或降級。

　先來看“目標管理”

連鎖銷售企業(yè)中，總部往往是根據(jù)各個連鎖店的“銷售目標”來確定進貨數(shù)量?？擅考疫B鎖店為了保證貨源充足，寧可多報一點，多進一點貨。積少成多，最后總部庫存大得驚人。

公司總部也曾試圖通過“信息系統(tǒng)”和“庫存管理”來解決這個問題，但效果并不佳。那么，如何讓下面準確報出“跳一跳能夠得著”的目標？非常簡單，我們設定了兩個考核目標。

1、目標提出：月初，各級員工按“考核指標”自行報出本月銷售目標，增長率每高于加總后公司目標增長率（每位員工的銷售目標加總后，再除以上月的總銷售額）4%的，加1顆星星；

2、目標達成：月底，各級員工目標達成率（超過104%按104%算）與加總后公司目標達成率相比，每超過公司目標達成率5%加1顆星星，每低于3%減1顆星星。

兩方面作用，員工自己就能算出來，報得越準確，所獲的星星數(shù)恰恰是最多的。

這不是鼓勵多報嗎？不是說公司要控制庫存嗎？

　　我們鼓勵員工根據(jù)實際情況，在自己能力范圍內(nèi)盡量多報，這是一種目標激勵。但是要防止他們漫天亂報。所以，一旦目標報太高，但最終卻沒完成時，星星就會被扣很多。（－3%可看出其懲罰很重）。

　　此外，我們也要防止員工把目標往低報，以獲得更多星星，所以我們設定了一個上限（104%）。那為什么不是100%？這是為了讓員工在自己完成目標情況下，盡量再多努力點。而且，當公司總目標完成率為99%時，他還是可以多拿一顆星。

再來看“崗位管理”

公司每月組織“崗位管理綜合考核”評比（店長考核門店管理能力，經(jīng)理考核片區(qū)管理能力），根據(jù)員工在評比范圍內(nèi)的排名，加減星星數(shù)。

直屬下級有晉級者，每晉升一人也加相應的星星數(shù)，反之則減少星星數(shù)。

最后，綜合兩方面，根據(jù)每級員工所獲星星數(shù)進行晉級或降級。導購獲20顆星星即晉升助理，負10顆星星則辭退；店長獲50顆星星即晉升副理，負20顆星星則降級；經(jīng)理獲150顆星星即晉升襄理，負50顆星星則降級。

另外，當實職出現(xiàn)空缺時，獲得星星最多的輔職優(yōu)先晉升，且核銷晉升所需的星星數(shù)。譬如某個店長積攢了69顆星星，排第一，則自動升為副理（輔職是虛職，不用核銷星星），并輔助其上級經(jīng)理工作。當另一區(qū)域的經(jīng)理職位出現(xiàn)空缺時，則自動晉升為經(jīng)理，并核銷50顆星星，剩下19顆星星。

不愿晉升的怎么辦？沒關系，不愿晉升的，以其積攢的星星數(shù)兌取年終獎。

公司每年提取上一年銷售額的0.5%，存入公共獎金池。每年春節(jié)后第一個月，拿出獎金池中的60%作為年終獎，按總星星數(shù)分配給各級員工，兌換年終獎的核銷星星數(shù)，不愿兌換的就繼續(xù)攢星星，以備未來晉級之用。

一句話，發(fā)財?shù)陌l(fā)財，當官的當官，晉升或漲薪再也不用看老板的臉色了，而是取決于一套自動自發(fā)的機制。自此以后，王總每天可以有大把的時間與朋友品茶閑聊，樂得清閑。

來源：創(chuàng)富志

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