產品的技術決策與市場需求沖突該怎么辦？
委員會決策還是委員會最高領導決策？
與技術負責人決策不一致該怎么辦？
MTL 流程與 IPD 和LTC 流程是否沖突？
隨著產品研發(fā)工作的不斷深入，時時刻刻都會遇到許多挑戰(zhàn)，產品競爭力是企業(yè)長期有效發(fā)展的基石，研發(fā)高管負有重任。
但，產品的成功僅僅是研發(fā)高管的責任嗎？
華為公司原網絡解決方案副總裁郝老師，擁有22年在華為的工作經驗，對于國內領先企業(yè)的研發(fā)高管提出的諸多問題，郝老師給出了切身解答，相信對你也有啟發(fā)。
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Q1：產品線負責人需要承擔最大的責任在端對端，在實操中，是否常見產品線負責人不熟悉其他部門的專業(yè)工作、其他部門管理，或者承擔這么大的責任，實際難以深入去搞清楚其他部門，拉通跨部門的工作的情況？
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Q2：對產品線商業(yè)領袖的要求很多，如何在營銷與交付口把這個角色的職責落地而又不會越位？
郝老師：產品線總裁除了做產品的E2E規(guī)劃、開發(fā)、交付、經營以外，肯定會跟營銷和交付產生密切的配合和協(xié)同。
1、在營銷接口上，他有兩個自己獨特的職責。
第一個要能夠通過營銷與客戶的接觸，獲取客戶的需求，才有機會做有競爭力的產品、直接命中客戶痛點的產品，在這一點上關注的是如何把這個渠道打通，如何準確的把信息傳遞回來。
第二個是產品準備上市的時候，要把在銷售和市場拓展之前所需要的營銷炮彈，必須要一次性準備到位。
2、在交付接口上，一般交付的責任是放在銷售服務體系來管理，沒有放在這個產品線體系，包括交付業(yè)務的管理。
但是產品線總裁要關注交付的競爭力能不能及時提前構筑，支持服務高效、優(yōu)質、低成本的交付，如果他負責的產品，對交付的難度和成本要求很高，那交付履行時工作是很困難的，因此他關心服務交付能力做到位。
此外當市場重大機會波動的時候，肯定會產生一些交付資源的缺口，就需要能夠對交付提供能力、資源的支撐。
所以做好這兩個事就可以跟交付組織做好協(xié)同，而不會越位。
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Q3：產品研發(fā)的關鍵決策如果技術負責人與產品線領袖不一致時怎么辦？誰決策？
郝老師：這種現象經常遇到，在華為公司技術決策和商業(yè)決策在流程中規(guī)定的，同時也不是單一負責人決策而是團隊決策。
1、在產品線進行產品開發(fā)的時候，是由IPMT重量級團隊負責進行產品的商業(yè)DCP決策，包括端到端的投資、管理、上市等行為。負責結合產品的商業(yè)風險、技術成熟度做出綜合決策。
產品開發(fā)的技術決策在流程中通過TR決策管理，是SEG專家主導的，也是個專家團隊，核心是實事求是的按照產品的成熟度的狀態(tài)進行評審并客觀標識風險和調整建議方案。
2、在決策順序上，技術TR是進行商業(yè)決策DCP的前置活動。而不是混合在一起。
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Q4：如何解決公司領導對技術決策的過度介入？
郝老師：很多公司的領導是技術背景出身，有很深厚和豐富的經驗，確實是從習慣上來講很容易過度介入，華為早期也遇到過類似問題，對于技術背景出身的老領導，特別是成功的領導，會對現有的一些技術進行指導和介入。
在華為公司，我們還是通過用流程和管理體系去解決，因為任何一個技術的決策，實際上它是經歷一系列的流程過程的，它包括前期的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里面包括技術洞察，還有各種分析，是要形成共識的。
然后接下來就要技術規(guī)劃、技術項目，以及產品商業(yè)化開發(fā)等，在這業(yè)務流里，定義了響應的評議研討機制，也定義了決策的團隊和決策的機制。
一方面在流程中，有機會和平臺讓各種專業(yè)、平臺可以發(fā)聲、表達意見，另一方面對于如何決策，就是按照流程中定義的管理團隊，誰負責，誰決策，按角色來履行職責。
所以說我們是既給領導提供了讓他發(fā)表他意見的機會和平臺，同時也納入流程的管理體系，受到約束，通過這種方式，大概率的做出正確的決策。
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Q5：上級下達給產品線的KPI已經很多，以致于沒有時間再另外做崗位責任的事，這種情況產品線主管如何處理？
郝老師：
1.KPI不是一個全集，KPI是關鍵項一定不能過多，一定要聚焦。把所有的指標全都識別出來進行管理，是沒有意義的，一定是把大家手腳全部綁死。
作為管理者肯定不能天天只圍著KPI干活和開展工作，KPI是你崗位責任中的一部分，它偏重一些中短期的內容，通過合理的管理和業(yè)務活動的改進以便產生良好的KPI結果。
2.對于管理者來講，還有一個重要的事情就是履行自己的崗位責任，一個是你自己是否認知到位，敢于主動行動。
第二個你能否主動和你的主管溝通形成共識，認識你履行其他關鍵崗位決策職責的價值和意義，得到認同，就要雙方一起努力去做好、做到位。
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Q6：MTL流程中的活動與IPD流程和LTC流程重合度比較高，公司規(guī)模小的時候是否可以不建，流程多了會不會起到反作用？
郝老師：我個人認為是正確的。
這部分是不是要在你公司建設MTL流程，一方面取決于你公司的規(guī)模、組織大小、業(yè)務復雜度，同時這類業(yè)務活動在你公司是否是業(yè)務痛點？是不是可以輕量化運行。
各個公司還是要結合自己公司業(yè)務特點進行再設計，匹配業(yè)務的當前和下一步發(fā)展的需要，如果后續(xù)發(fā)現這塊業(yè)務的復雜度和重要性都越來越高的時候，可以把它獨立出來。
我們不能機械的、簡單的拷貝建設流程，可能沒有成為業(yè)務的助力反而變成了阻力。
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Q7：老師課程中講的產品競爭力，主要指什么意思？因為這個詞含義很廣。
郝老師：“產品競爭力”確實含義很廣，本質就是打造商業(yè)的競爭優(yōu)勢，它涉及到多個維度，一定能夠在商業(yè)運行，客戶，市場競爭感受到價值。
產品競爭力建設的關注點首先是包括產品本身的性能規(guī)格，是否可以做到競爭對手做不到的，也是客戶需要的，這樣在市場競爭的時候，例如技術評標和客戶感受，能夠超出你的競品產生新的競爭優(yōu)勢，這可以稱為功能性能上的競爭力。
產品競爭力還涉及產品的端到端競爭力。
端到端競爭力涉及到產品從設計開發(fā)、生產、制造、供應交付全流程上，是不是給下游所有的各個環(huán)節(jié)，以至于最后的用戶和客戶都感受到是最佳的。
比如使用你的產品制造的成本低便于制造，便于供應與運輸，便于安裝，安裝周期別人短，所需人力比別人少，使用你的產品客戶的的其他投入會更低等等。
產品的競爭力還包括其他屬性，比如可靠性、質量等等。
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Q8：PDT和產品線總裁這兩個角色還是不一樣的吧？
郝老師：這兩個角色有類似的部分，也有差異。
PDT經理跟產品線總裁關注的其實絕大部分內容都是類似的，就是關注這個產品競爭力等。
但是開展工作的時候，還是有區(qū)別的，因為產品線總裁偏重于多領域的投資決策管理，PDT定位更加強調執(zhí)行和變現， PDT經理負責履行與實施管理，這就是流程里面的區(qū)別，但是崗位責任上差異并不是特別大。
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Q9：產品的技術決策與市場需求出現沖突時如何處理？最好的技術不一定是市場最有效的需求。
郝老師：首先，如果我們公司是一個流程化的組織，那一個產品開不開發(fā)、對它做不做投資，在進行產品開發(fā)之前是經過洞察分析和路標規(guī)劃的，在產品開發(fā)之前也一定是進行立項管理的。
需求是否被采納，一定是進行了綜合的考量，是由團隊綜合來決定的，包括市場人員、產品管理人員和開發(fā)人員，包括這個市場到底需不需要、能不能變現，開發(fā)上是不是可實現等等一系列問題，這就需要流程定義管理團隊和決策管理機制來運作。
第二個問題是“最好的技術不一定是市場最有效的需求“，需求是客戶的愿意付費的渴望，對于產品來講需要是客戶的問題和解決實現方案。技術的作用在于能否通過創(chuàng)造性的解決方案，更好的滿足客戶的需求。
所以不是技術好就一定上。工程師一定要站在工程商人的角度，既要看技術又要看客戶，看商業(yè)。不要單獨去看技術先進性。
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Q10：華為很多是委員會決策，但很多公司還是委員會最高領導決策，華為是怎么做的？
郝老師：
1.華為公司在流程和管理體系里面是清晰的定義了重量級團隊。在流程里有哪些委員會包括的角色有哪些、在流程里面什么節(jié)點對于什么樣的議題進行決策。
2.公司也對重量級團隊/委員會的運作有明確的規(guī)則和章程，清晰的定義了投票權（投票權，否決權等），此外投票的時候所代表的角色職責。是大家一起對最終結果負責，而不是對領導負責，這是需要機制支撐的。
3.決策活動做完以后，一定要進行持續(xù)去審視，對于決策內容，要在決策之后的產品某個時刻、階段進行組織回溯，以便持續(xù)改進我們的決策。
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附加題：聽了以上的回答，收獲良多，但是還是希望更進一獲得專家的指導，請問要怎么做呢？
喬諾：不妨來一起看個視頻吧，體驗一下TCL、雅迪、立邦、方太等國內領先企業(yè)都參加的IPD訓戰(zhàn)班，是如何討論并實戰(zhàn)解決這些問題的吧。
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