本周忙，不能多說廢話，咱們迅速進(jìn)入主題啊。從這幾個問題看來，貴公司的獎金有問題可以看出有以下幾種情況：
一、在8月份支付獎金的時候并未與薪酬進(jìn)行關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致工資高的獎金并不高；
二、因?yàn)楠劷鹂己擞械牟块T松有的部門緊，導(dǎo)致獎金分配有問題；
三、后勤部門分?jǐn)?shù)比其他部門更高，證明你的獎金分配方案在“考核打分”這個環(huán)節(jié)中有可能是因?yàn)椤按蚍猪棥痹O(shè)計不合理、打分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，最終導(dǎo)致后勤部門分?jǐn)?shù)更高；
四、老板娘參與發(fā)放獎金，且算的過細(xì)，導(dǎo)致大家拿獎也不開心，也側(cè)面證明獎金分配方案不公開透明也未曾從上到下進(jìn)行貫穿。
那么現(xiàn)在案例中的這位出了方案，評價部門價值系數(shù)，部門考核系數(shù)；評價崗位價值系數(shù)，考核個人績效系數(shù)。100W先分到部門，再分到個人，部門考核計算方法=100W*部門價值*部門考核系數(shù)，個人考核計算方法：部門獎金*崗位價值*個人考核系數(shù)。這個算法是可以運(yùn)用的，但是必須要有幾個條件，就是每一個選項都要有邏輯性，就可以拿100萬分解。
薪酬體系中，部門系數(shù)和崗位系數(shù)是部門價值、崗位價值的反應(yīng)，表現(xiàn)在不同部門不同崗位整體薪酬高低不同；績效體系中，部門系數(shù)和崗位系數(shù)是考核結(jié)果評分的分值調(diào)整；一般來說績效系數(shù)是有績效考核分?jǐn)?shù)而來，當(dāng)然也可以直接由考核期末的績效表現(xiàn)直接生產(chǎn)系數(shù)，掛鉤方式很多；績效分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為系數(shù)大致有五種方法，最直接的就是“績效考核系數(shù)=考核分?jǐn)?shù)/100”，其它的轉(zhuǎn)換方法可以參考郭京生教授的《績效管理制度設(shè)計與運(yùn)作》，里面有詳細(xì)介紹，但是基于實(shí)踐的角度，我認(rèn)為績效考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為考核系數(shù)沒有必要太復(fù)雜，都是數(shù)字游戲而已，我反正是不喜歡做太復(fù)雜的算法，只要有邏輯性即可，也就是部門價值高的最終獲得的獎金多，就是邏輯性。 
再來看部門考核，這個要看是否在績效設(shè)計階段設(shè)計的部門考核表是否有邏輯性了。在績效考評階段根據(jù)預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)獲取績效考核得分，一般公司級績效考核得分主要與財務(wù)指標(biāo)掛鉤（銷售收入、回款、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等），也可以直接與單一重要財務(wù)指標(biāo)掛鉤直接確定公司經(jīng)營系數(shù)，比如說公司凈利潤目標(biāo)是1億，可以直接鎖定經(jīng)營系數(shù)為1，凈利潤完成1~1.5億，公司經(jīng)營系數(shù)為1.2，依次類推；部門的考核得分和員工的考核得分同樣的道理獲??；然后再轉(zhuǎn)化為考核系數(shù)；
個??人考核系數(shù)可以根據(jù)個人實(shí)際考核分?jǐn)?shù)/100來定考核系數(shù)，但是這樣會讓很多人拿不全績效工資或者拿獎金不公平，所以我們可以用幾種方式解決，這里先舉一種（別的兩種在文末） 按照正態(tài)分布的方式設(shè)置分段系數(shù)值，即根據(jù)實(shí)際考核分?jǐn)?shù)分出A、B、C、D、E幾個等級，賦以0-1.5的系數(shù)（根據(jù)等級做系數(shù)一般是上級領(lǐng)導(dǎo)確定，比如A等級系數(shù)為1.5,D等級就是0.7，一般這是要經(jīng)過多次演算）；另一種就是降低目標(biāo)值（比如80），即員工考核系數(shù)=1+（實(shí)際考核分?jǐn)?shù)-80）/80，這樣就會使員工對于績效工資抱有一種友善的態(tài)度，積極投入到工作中來，同時，也不會太多地提高人力成本。
那么現(xiàn)在我們來驗(yàn)算一下：
圖二 石榴姐原創(chuàng)
那么通過上面的運(yùn)算，我們可以得出以下結(jié)論：
1、 要經(jīng)過邏輯關(guān)系的驗(yàn)算才可以保證你的100萬獎金分配是正確的；
2、 部門評估值必須是公平公正的，否則你的部門獎金必定也就出問題，這是邏輯關(guān)系里的前提；
3、 某些情況下可能是需要人工調(diào)整，但這個調(diào)整建議通過系數(shù)來調(diào)整，否則會失去關(guān)聯(lián)性，就是說失去了邏輯關(guān)聯(lián)，你前面的分值評估就是白做；
4、 個人績效考核與薪酬是有關(guān)聯(lián)的，或者說個人的獎金分配是與個人打分值有關(guān)聯(lián)。
個人分值高你的獎金也肯定是高的，這方向就對了。
那么，我建議要做好以下幾點(diǎn)：
1、最好事先設(shè)置規(guī)范的部門考核評估表，如若沒有，那么考核期末只能是主觀評價了，就是偽命題，所以考核評估要素也是要和部門負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)共同確定，大家認(rèn)可的評估要素，同時整個評估過程是大家參與的，也是認(rèn)可的。如若實(shí)在沒有條件或者能力達(dá)到，也要約定部門的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，最后進(jìn)行評價得分。
2、某些崗位系數(shù)，比如研發(fā)中有些項目是比較難的情況下，可以根據(jù)一些因素設(shè)置項目難度系數(shù)用來調(diào)和各項目的難易程度，最終在考核期末確定各部門的績效考核系數(shù)和崗位的考核系數(shù)；
3、考核系數(shù)其實(shí)一般情況下用于績效工資的發(fā)放，也可與企業(yè)年度經(jīng)營系數(shù)相關(guān)聯(lián)來進(jìn)行核算員工的年度績效工資也就是獎金，為了讓員工關(guān)注團(tuán)隊的效益，員工的績效工資最好與部門的績效系數(shù)掛鉤；
員工年度獎金（績效工資）=公司經(jīng)營系數(shù)×部門考核系數(shù)×獎金發(fā)放基數(shù)/（年度績效基數(shù)）×員工考核系數(shù)
圖三 石榴姐原創(chuàng)
看上圖，咱們加入了公司經(jīng)營系數(shù)，加入今年的盈利不錯，實(shí)現(xiàn)了110%的盈利，那么經(jīng)營系數(shù)是1.1，但是財務(wù)部的部門系數(shù)只有0.8，也就是說市場部或者別的部門的部門系數(shù)是比財務(wù)高的，那么在獎金總額不變的情況下，財務(wù)部拿到的獎金總額就比你分出來的已經(jīng)加了部門系數(shù)的獎金分配額，這樣就不會出現(xiàn)“貢獻(xiàn)值高的部門拿獎金和貢獻(xiàn)值低的部門一樣”這樣的情況。因?yàn)檫@些是可以通過部門系數(shù)來進(jìn)行調(diào)節(jié)，再次強(qiáng)調(diào)，如此一來部門評估（打分）的要素與打分是必須通過認(rèn)可的！這個是基礎(chǔ)也是最重要的。那么，某些時候?yàn)榱吮苊饽甓瓤冃ЧべY或者獎金超支，也可以引入獎金包的概念；比如一個部門有11人，那么經(jīng)理的獎金系數(shù)與員工的也可以不一樣崗位系數(shù)。
但是在這種情況，我們還要考慮以下幾點(diǎn)：
一、 解決因考核本身難易程度設(shè)置的不同所帶來的影響。
企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置的時候，可以根據(jù)部門的工作難度與考核要求的程度，在考核指標(biāo)后加設(shè)“完成難度”這一項因素，并賦予一定的權(quán)重，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù)的修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”，通過最終的累加，得出員工最終的考核評估分?jǐn)?shù)。這樣調(diào)整完可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。
二、 解決因部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響
由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一，導(dǎo)致造成的考核結(jié)果出現(xiàn)了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業(yè)的層面予以修正，使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能真實(shí)的呈現(xiàn)。
方法一： 從個人層面來看，每個員工的績效考核分?jǐn)?shù)都不可避免地會有過寬過嚴(yán)的趨向；但從整體來看，一個企業(yè)全部的開合分?jǐn)?shù)必然呈現(xiàn)趨中態(tài)勢（尤其在大型企業(yè)中）。因此在績效分?jǐn)?shù)的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴(yán)的風(fēng)險。
舉個栗子：
假定公司整體績效基準(zhǔn)分為A，員工績效考核實(shí)際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分即為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A。通過這樣的調(diào)整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原來的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。
具體案例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準(zhǔn)分（平均分）為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=1.13；
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1。
與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13。
這樣一來，因?yàn)椴煌牟块T負(fù)責(zé)人打分的寬緊度不同而導(dǎo)致的結(jié)果不同可以進(jìn)行調(diào)整了。
不過這樣的方法在實(shí)際運(yùn)用中，需要進(jìn)行大量的換算工作，很累啊。為了避免工作量，我們還可以通過系數(shù)算法，將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進(jìn)行修正，也就是在上面的圖三中通過部門考核系數(shù)來進(jìn)行調(diào)節(jié)，這樣也是可以的，這就是方法二了，我在這兒不重復(fù)說了。
當(dāng)然，說完了這些，再多叨嘮兩句：
1、切記在整個過程中讓部門負(fù)責(zé)人與領(lǐng)導(dǎo)都參與及支持！?。?/span>
2、切記一定要給部門負(fù)責(zé)人們都洗腦子培訓(xùn)整個流程、計算過程以及打分的標(biāo)準(zhǔn)，讓他們都了解這些，這樣才會減少不公平性。
3、要企業(yè)里想讓員員個個開心不可能！我不能說我多專業(yè)，但是我可以說，我經(jīng)歷過的企業(yè)，員工們不會跑來拍我的桌 子說我發(fā)的不對，因?yàn)槲矣欣碛袚?jù)有數(shù)據(jù)，薪酬與績效在多數(shù)情況下只能是”理性“的。至少這樣的相對公平以及數(shù)據(jù)支持 性讓員工也沒辦法多說什么，咱們不是人民幣，做到讓人人都喜歡你，大多部門負(fù)責(zé)人都支持并理解你你就足以在企業(yè)站穩(wěn)腳跟了，同時老板也會對你滿意的。員工80%說不出你有什么錯處即可。
4、做好企業(yè)文化，看看我之前寫的那個文章，把企業(yè)文化做到員工舍不得走，再配合”合適的”薪酬、獎金、以及邏輯性及關(guān)聯(lián)性的績效考核與薪酬體系即可。
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