每年都會有很多專家、廠商寫文章說：”如果CIO們不與時俱進，不上云、不搭建各類平臺、他們就會被解雇?！?/span>

這是不合理的，實際上CIO 可能是企業(yè)高級管理層中最難扮演的角色，技術(shù)的變化速度和公司對技術(shù)的依賴程度都在呈指數(shù)級增長。

但這些文章的內(nèi)容也有值得CIO警醒的一面，它們都會強調(diào)IT和業(yè)務(wù)的一致性。確實，過分關(guān)注技術(shù)而對業(yè)務(wù)需求關(guān)注不足，這是當前很多CIO都陷入的一個陷阱。

尤其是現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都在努力進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要想要像之前一樣保持一致的話，就得遵守一個全新的規(guī)則手冊。

規(guī)則一：學(xué)會平衡維護和創(chuàng)新，整合業(yè)務(wù)

根據(jù)Gartner發(fā)布報告顯示，只有 23% 的CIO被CEO視為值得信賴的盟友。原因是，“他們花費了太多時間來維護技術(shù)，而不了解客戶的需求或業(yè)務(wù)需要如何發(fā)展，”

這里面臨著一個矛盾點。

如果CIO將注意力集中在技術(shù)上，IT 就有可能被視為成本中心而不是業(yè)務(wù)驅(qū)動力。IT 部門的員工可能會被視為高科技版本的水管修理工，他們的工作相當于確保用戶打開水龍頭時有水流出。

另一方面，技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和環(huán)境又需要IT部門的重點維護，套用馬斯洛的需求層次理論，最基礎(chǔ)的也是生存需求。如果最基礎(chǔ)的技術(shù)都維護不好，又何談后面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？

有沒有辦法擺脫這種困境？

首先要弄清楚，沒必要追求絕對完美，追求最快的運行速度并不能實現(xiàn)IT部門的人力和時間的高效利用，畢竟CIO向最高管理層匯報時，不會匯報系統(tǒng)的正常運行時間有多長，做到不授人以柄、保障企業(yè)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)在一個平穩(wěn)的速度和水平即可。

只專注于維護，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者就會認為IT部門的職能就只是維護，就目前而言，IT的工作做得很好，但想要更被認可，IT還需要想明白自己的技術(shù)如何與業(yè)務(wù)連接，幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。

對于同時擔(dān)任數(shù)字推動者角色的 CIO 和 IT 部門來說，很多都犯了為了技術(shù)而實施技術(shù)的錯誤，很多企業(yè)思考的是“我們可以用它來做什么”，而不是業(yè)務(wù)未來應(yīng)該怎么發(fā)展，哪些技術(shù)可以實現(xiàn)？

這對于很多企業(yè)來說是負擔(dān)不起的，因為有太多的新技術(shù)。IT 的角色必須是將業(yè)務(wù)整合在一起，并回答諸如“我們是否能通過人工智能做一個比當前銷售管理流程更好的銷售預(yù)測？”等問題。

規(guī)則二：IT 有責(zé)任確保技術(shù)萬無一失

在以往的軟件采購過程中，軟件供應(yīng)商會與 IT 代表和一名業(yè)務(wù)人員坐下來進行技術(shù)性的對話。如今，格局已經(jīng)完全改變了。

很多時候，我們會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的代表人數(shù)要多得多，而 IT 的代表人數(shù)要少?，F(xiàn)在， IT 更像是一個影響者和顧問。他曾經(jīng)是采購鏈上的決定者，現(xiàn)在有很多聲音，而IT只是其中之一。

但是，業(yè)務(wù)也不可能在沒有IT參與的情況下，去決定是否購買技術(shù)。一旦企業(yè)確定要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要認識到許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)是相互關(guān)聯(lián)的或依賴于其他系統(tǒng)，IT 不僅可以幫助更好地集成這些應(yīng)用程序，還可以就如何從中獲得更多價值提出建議。

例如，IT可以在眾多應(yīng)用程序中提出多個不同的數(shù)據(jù)實例，比如IT可以構(gòu)建一個營銷、銷售和財務(wù)部門都可以利用的數(shù)據(jù)湖，以滿足他們的業(yè)務(wù)需求。

與此同時，IT 不能將認為不安全、不夠強大或無法與現(xiàn)有系統(tǒng)集成的技術(shù)等因素，作為絕對意義的否決權(quán)。

IT 領(lǐng)導(dǎo)者可以嘗試拒絕，但業(yè)務(wù)線員工仍然可能會注冊他們想要的廉價或免費的軟件。因此，IT 領(lǐng)導(dǎo)者必須通過說服而非命令來運作，為此，他們必須被視為合作者而不是守門人。

規(guī)則三：IT 必須致力于每個部門以及整個組織的成功

許多 IT 領(lǐng)導(dǎo)者會說他們致力于“客戶”的成功——而客戶是指使用 IT 產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)部部門和業(yè)務(wù)線，有時通過內(nèi)部計費系統(tǒng)支付這些服務(wù)的費用，但是今天不少成功的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)超越了這種模式。

一方面，他們確保與公司的外部客戶共度時光。有報告說，他們將 25%的時間用于與外部客戶會面?！皟?nèi)部客戶是我們每天都能看到的客戶，但如果你停在那里，你就無法了解他們面臨的挑戰(zhàn)。

成功的關(guān)鍵是了解組織的具體目標。CIO可以通過與CEO或其他業(yè)務(wù)高管交談，來了解他們關(guān)心什么。同時不要期望組織目標保持不變。它實際上逐季變化，具體取決于來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，IT部門也必須追隨者組織目標的變化而靈活變化，提供驅(qū)動力的支持。

很多 IT 部門就像快餐店，“你想要什么？我給你拿”。這就是成本，這也是很多IT人被困的地方。要想破局，必須親自去找有影響力的人問，“你有沒有想過這個？'”

因此，想要成為數(shù)字推動者的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者“必須具有創(chuàng)業(yè)精神”，以整個組織的成功為目標去引導(dǎo)自己和IT部門的發(fā)展。