管理會(huì)計(jì)案例索引（八）
原文發(fā)布日期：2018年6月22日
轉(zhuǎn)載自：財(cái)政部會(huì)計(jì)司網(wǎng)站
一、管理會(huì)計(jì)體系——兵工集團(tuán)邊界管控體系的創(chuàng)立
據(jù)《會(huì)計(jì)研究》201710期，兵工集團(tuán)自2007年起進(jìn)行連續(xù)的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新變革，以全面預(yù)算管理為平臺(tái)，對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)性指標(biāo)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)邊界，實(shí)施有效管控，創(chuàng)立了邊界管控體系并獲得成功應(yīng)用。邊界管控系統(tǒng)整合了全面預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制與管理會(huì)計(jì)報(bào)告等管理會(huì)計(jì)核心工具，形成了一種全新的業(yè)財(cái)融合閉環(huán)制度體系，具有獨(dú)特性和管理創(chuàng)新研究?jī)r(jià)值，易于為其他企業(yè)所復(fù)制與學(xué)習(xí)。
邊界管控的核心框架與思路是：以企業(yè)財(cái)務(wù)資源要素管控為主線，以保軍品核心能力和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值為目標(biāo)，以全面預(yù)算管理為平臺(tái)，采用“負(fù)面清單”的管理思路，將突破財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)邊界、超越既定主業(yè)范圍明確為禁止行為，厘清集團(tuán)與下屬單位的管控責(zé)任邊界，確保企業(yè)始終在戰(zhàn)略方向上、在財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)安全邊界內(nèi)釋放經(jīng)營(yíng)活力。在具體操作層面，邊界管控體系對(duì)資產(chǎn)負(fù)債類(lèi)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入類(lèi)指標(biāo)實(shí)施安全邊界管控，對(duì)損益類(lèi)指標(biāo)及部分結(jié)構(gòu)類(lèi)指標(biāo)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)管理。
邊界管控體系的應(yīng)用亮點(diǎn)有：
第一，邊界管控與企業(yè)財(cái)務(wù)資源( 能力) 的識(shí)別模型。邊界管控體系的主體對(duì)象是企業(yè)財(cái)務(wù)資源。兵工集團(tuán)首先確定企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)的可快速變現(xiàn)財(cái)務(wù)資源總量，在此基礎(chǔ)上，增加企業(yè)留存凈收益、部分可處理存貨等其他財(cái)務(wù)資源總量，估算出企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)的財(cái)務(wù)資源總量，核算短期財(cái)務(wù)本息與中長(zhǎng)期債務(wù)本息之和，構(gòu)成企業(yè)有息負(fù)債總額。這種對(duì)財(cái)務(wù)資源規(guī)模的識(shí)別模式，是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)決策、經(jīng)營(yíng)分析與風(fēng)險(xiǎn)控制的邏輯起點(diǎn)。
第二，對(duì)財(cái)務(wù)資源配置績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。在財(cái)務(wù)資源配置績(jī)效管理方面，兵工集團(tuán)在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表利潤(rùn)指標(biāo)和EVA指標(biāo)之外，創(chuàng)新性地提出了財(cái)務(wù)增加值指標(biāo)，它是指企業(yè)將各種要素投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)后所形成的新增價(jià)值，是企業(yè)可以自主決策分配的財(cái)富。財(cái)務(wù)增加值從原始投入、過(guò)程控制、價(jià)值分配等各個(gè)方面，全方位關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和分配的全過(guò)程，能夠比較全面地、準(zhǔn)確地反映企業(yè)新增價(jià)值，引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新價(jià)值管理機(jī)制構(gòu)建，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和測(cè)量中，兵工集團(tuán)以業(yè)財(cái)融合為設(shè)計(jì)原則，特別關(guān)注“兩金”占用，以解決企業(yè)短期財(cái)務(wù)資源占用的績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。
第三，工具化、全流程的控制模式。邊界管控體系以平衡績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)全面預(yù)算管理平臺(tái)，對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)測(cè)預(yù)警與調(diào)整反饋，并將指標(biāo)執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)年度和任期薪酬考核直接掛鉤，形成完整地閉環(huán)管理系統(tǒng)。在預(yù)算編制階段，邊界管控體現(xiàn)為對(duì)邊界指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)在相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算中的系統(tǒng)安排。在預(yù)算執(zhí)行階段，邊界管控的主要功能就是監(jiān)測(cè)預(yù)警和反饋調(diào)整。通過(guò)邊界管控指標(biāo)的運(yùn)用，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核。
二、成本管理——中國(guó)聯(lián)通價(jià)值成本管理的探索與實(shí)踐
據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》201801期，中國(guó)聯(lián)通通過(guò)對(duì)價(jià)值的挖掘和提升重構(gòu)了具有系統(tǒng)性、模塊化和動(dòng)態(tài)性的價(jià)值成本管理體系。其具體做法有：
第一，構(gòu)建融合“成本”和“價(jià)值”目標(biāo)的管理框架，從三方面提出成本管理能力的提升方向。在內(nèi)涵上，靜態(tài)價(jià)值成本是顯微鏡，必須進(jìn)行細(xì)致入微的控制和優(yōu)化。在時(shí)空上，動(dòng)態(tài)價(jià)值成本是透視鏡，作為橋梁起著對(duì)外聯(lián)系和對(duì)接的作用。在外延上，戰(zhàn)略價(jià)值成本是望遠(yuǎn)鏡，喻示成本管理必須高瞻遠(yuǎn)矚。
第二，構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”財(cái)務(wù)創(chuàng)新路徑。中國(guó)聯(lián)通重構(gòu)企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈格局和地位，靈活運(yùn)用資本、商業(yè)模式，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的滲透、整合和控制，通過(guò)財(cái)務(wù)創(chuàng)新提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
第三，構(gòu)建雙維成本管理邏輯框架?？蚣軋D的外層是從公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)體系到管理系統(tǒng)的決策層大循環(huán)體系：一是戰(zhàn)略管理指引公司價(jià)值管理的方向，從戰(zhàn)略高度全面了解、控制與改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和行為；二是財(cái)務(wù)體系決定了價(jià)值管控能力，尋求組織柔性層面的企業(yè)成本轉(zhuǎn)型解決路徑。三是管理系統(tǒng)支撐公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理，以精確的數(shù)據(jù)和事實(shí)為驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建成本管理的大數(shù)據(jù)和信息的顆粒度?？蚣軋D的內(nèi)層是從發(fā)現(xiàn)價(jià)值、牽引價(jià)值到鎖定價(jià)值的運(yùn)作層閉環(huán)體系：一是通過(guò)預(yù)算管理、權(quán)責(zé)體系建設(shè)并發(fā)現(xiàn)價(jià)值。二是通過(guò)價(jià)值鏈、作業(yè)成本等戰(zhàn)略工具牽引價(jià)值方向。三是通過(guò)績(jī)效考核、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系鎖定價(jià)值。
第四，構(gòu)建全要素價(jià)值管理體系。一方面，中國(guó)聯(lián)通構(gòu)建了基于戰(zhàn)略、動(dòng)因和問(wèn)題三大導(dǎo)向，聚焦收入增長(zhǎng)、增量資源配置、存量資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管控、客戶感知五大驅(qū)動(dòng)因素的全要素價(jià)值管理框架體系，并以公司基礎(chǔ)管理流程為手段，整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)與公司資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、損益狀況的內(nèi)在聯(lián)動(dòng)關(guān)系。另一方面，從梳理再造流程、優(yōu)化責(zé)權(quán)體系、聚焦價(jià)值重點(diǎn)、強(qiáng)化運(yùn)行機(jī)制四個(gè)方面驗(yàn)證全要素價(jià)值管理體系的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。
三、戰(zhàn)略管理——美的集團(tuán)的全價(jià)值鏈效率管理實(shí)踐
據(jù)《會(huì)計(jì)之友》201803期，美的集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新中，變追求低成本的效益目標(biāo)為追求價(jià)值目標(biāo),立足價(jià)值鏈創(chuàng)新價(jià)值管理，成功開(kāi)展了全價(jià)值鏈效率管理實(shí)踐，助力美的創(chuàng)造出新的商業(yè)模式，并鞏固擴(kuò)大其競(jìng)爭(zhēng)地位。其具體做法有：
第一，組織扁平化、問(wèn)題數(shù)據(jù)化。美的集團(tuán)精簡(jiǎn)法人、賬套、賬戶，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，建立以財(cái)務(wù)為核心的管控體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息在企業(yè)內(nèi)部集約共享。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)繩，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化價(jià)值管理。針對(duì)價(jià)值鏈重構(gòu)，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)積極對(duì)價(jià)值鏈上的投資、研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、售后等核心環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，挖掘驅(qū)動(dòng)因素，確定成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)協(xié)同不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，并使之最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值。
第二，推行“T+3”價(jià)值鏈管理模式。自客戶訂單下達(dá)周期開(kāi)始（T 周期），經(jīng)過(guò)生產(chǎn)物料組織周期（T+1 周期），成品生產(chǎn)周期（T+2 周期），物流發(fā)貨到貨周期（T+3 周期），實(shí)現(xiàn)客戶訂單滿足。其核心是：以客戶訂單為牽引，實(shí)現(xiàn)以銷(xiāo)定產(chǎn)，倒逼研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、品質(zhì)各環(huán)節(jié)模式轉(zhuǎn)變和效率提升，實(shí)現(xiàn)快速交貨，優(yōu)化價(jià)值鏈系統(tǒng)成本。
第三，全面實(shí)施“632”IT 戰(zhàn)略。即貫通六大業(yè)務(wù)系統(tǒng)、三大管理系統(tǒng)和兩大技術(shù)平臺(tái)，基于企業(yè)端到端核心流程和運(yùn)營(yíng)主數(shù)據(jù)管理的IT 集成系統(tǒng)。使IT 邊界從只與管理信息系統(tǒng)相關(guān)，到與六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)鏈接，支持研發(fā)、供應(yīng)鏈計(jì)劃、供應(yīng)商關(guān)系管理、MES 制造、客戶管理和財(cái)務(wù)及人力資源管理。“632”項(xiàng)目拉通了創(chuàng)意到產(chǎn)品、線索到回款、采購(gòu)到付款、計(jì)劃到執(zhí)行四大端到端的流程，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈數(shù)據(jù)拉通，也有力支持了財(cái)務(wù)推行業(yè)財(cái)一體化價(jià)值管控模式。
第四，推行“產(chǎn)融結(jié)合”的新階段價(jià)值鏈管理。一方面，美的借助金融手段，盤(pán)活資金流，實(shí)現(xiàn)資金融通，最終提升整體產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值。另一方面，美的金融聚焦于產(chǎn)業(yè)金融發(fā)展與平臺(tái)打造，發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈金融、互聯(lián)網(wǎng)金融，提供多樣化的金融服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與金融雙驅(qū)動(dòng)。
四、管理會(huì)計(jì)報(bào)告——海油發(fā)展管理報(bào)告體系的構(gòu)建
據(jù)《2016年度中國(guó)總會(huì)計(jì)師優(yōu)秀論文選》，海油發(fā)展基于價(jià)值最大化及責(zé)任會(huì)計(jì)理論，提煉構(gòu)建出“橫向業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)、縱向分級(jí)管理”的管理報(bào)告體系，為多元化集團(tuán)管理報(bào)告體系構(gòu)建提供了有益的經(jīng)驗(yàn)。其具體做法有：
第一，基于企業(yè)價(jià)值最大化搭建管理報(bào)告框架。海油發(fā)展以價(jià)值管理為驅(qū)動(dòng)，通過(guò)建立通用分析和專業(yè)分析的視角，橫向?qū)?zhàn)略計(jì)劃管理、投資管理、人力資源管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理集成在一起，支撐管理層及職能部門(mén)的分析決策工作，同時(shí)增加專業(yè)線的核心產(chǎn)業(yè)及核心能力分析，實(shí)現(xiàn)橫向打通、縱向鉆取的報(bào)告框架。
第二，引入責(zé)任會(huì)計(jì)理論搭建分層級(jí)的管理報(bào)告體系。公司通過(guò)建立與集團(tuán)管理相適應(yīng)的責(zé)任報(bào)告模式，體現(xiàn)各專業(yè)線的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及整體的分層管理原則，設(shè)計(jì)不同業(yè)態(tài)管理報(bào)告分析方案，以及體現(xiàn)不同層級(jí)的個(gè)性化管理需求。
第三，通用和專業(yè)雙管齊下選取分析指標(biāo)。通用分析從增收增利，提高效率等視角按價(jià)值樹(shù)的方法進(jìn)行指標(biāo)分解，確定通用分析指標(biāo)。專業(yè)分析從“行業(yè)貼合”和“管控重點(diǎn)”出發(fā)，依據(jù)不同產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和管理定位，對(duì)專業(yè)分析指標(biāo)進(jìn)行差異化分析設(shè)計(jì)。
第四，選取豐富的分析方法和展現(xiàn)形式。公司采取了明細(xì)分析、結(jié)構(gòu)分析、標(biāo)桿分析、趨勢(shì)分析、交叉分析等各種分析方法，對(duì)每種方法列明分析用途和適用場(chǎng)景，保證對(duì)不同分析主題、分析維度選取合適的分析方法。同時(shí)，采取恰當(dāng)、豐富的展現(xiàn)形式，如瀑布圖、雙圈圖等復(fù)雜圖形幫助使用者更好地理解報(bào)告觀點(diǎn)。
第四，構(gòu)建四位一體的管理報(bào)告內(nèi)容體系。價(jià)值分析報(bào)告主要分為整體分析報(bào)告、核心指標(biāo)分析及投資分析報(bào)告；責(zé)任分析報(bào)告主要分為整體運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告和專業(yè)線運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告；重點(diǎn)專項(xiàng)報(bào)告由資金報(bào)告、稅保報(bào)告、人力資源報(bào)告、例外事項(xiàng)報(bào)告等組成。高管層分析報(bào)告的內(nèi)容全部來(lái)源于管理報(bào)告框架中的內(nèi)容，但基于重要性、相關(guān)性的原則進(jìn)行了簡(jiǎn)化。
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