過程管理：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效方法
組織的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)確定之后，令領(lǐng)導(dǎo)者十分頭痛的問題是“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，各式各樣，但近來常見的無非是包產(chǎn)到戶式的目標(biāo)管理和績效考核，以及羅馬軍團(tuán)式的嚴(yán)密的過程控制兩種。前者由于目標(biāo)分解和績效測評的技術(shù)困難，過度注重結(jié)果忽視執(zhí)行過程的偏向，以及獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績效對團(tuán)隊(duì)精神的沖擊等負(fù)面因素，使其實(shí)際應(yīng)用效果備受質(zhì)疑。后者由于市場的多變，多品種小批量，以致大規(guī)模定制方式的產(chǎn)生，使得相對固定、嚴(yán)密控制的“作戰(zhàn)陣列”無法保持，而變得無所適從。
人們突然發(fā)現(xiàn)，如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)成了令人困惑的問題!
為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，人們先是從過程控制走向結(jié)果管理。現(xiàn)在，不得不又從結(jié)果管理走向過程管理。
如今實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程管理，不再是簡單的過程監(jiān)督和控制，它是一個(gè)四環(huán)節(jié)的人性化管理過程：有序化-目的化-自動(dòng)化-合理化。領(lǐng)導(dǎo)者將可以使用如下的具體方法實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。方法分述如下：
有序化
組織是一個(gè)活的有機(jī)體，組織本身的有序結(jié)構(gòu)形成了它的特有功能。要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，首先必須調(diào)整組織使它具備達(dá)成組織目標(biāo)的結(jié)構(gòu)和功能，使之形成所需要的組織秩序。通俗地比方說狼群今日的目標(biāo)是撲獲足夠維持整個(gè)狼群填飽肚子的獵物。面對眼前的羊群，以及開闊的地形，狼王必須把狼分成兩分隊(duì)，一隊(duì)負(fù)責(zé)圍堵驅(qū)趕羊群，另一隊(duì)負(fù)責(zé)阻殺獵物。而且，兩小隊(duì)狼都需要有勇猛智慧的領(lǐng)頭狼來當(dāng)隊(duì)長?？傊?，確定了狼王和服從于它，能勝任各自任務(wù)的狼隊(duì)長，就形成了狼群的一種結(jié)構(gòu)，一種秩序，它就有了完成捕獲獵物的組織功能。
因此，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是調(diào)整出適于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)，選擇能夠勝任各部門任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)骨干；領(lǐng)導(dǎo)者與各部門的領(lǐng)導(dǎo)骨干構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有能力達(dá)成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；而每個(gè)部門也形成這樣的團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)間的相互關(guān)系也調(diào)整好，形成有序的組織結(jié)構(gòu)。
組織秩序的針對性調(diào)整，形成了達(dá)成具體目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。
正如劉邦為完成統(tǒng)一天下的歷史任務(wù)，必先拜韓信為大將，用蕭何為丞相，尊張良為軍師，把達(dá)成目標(biāo)所必需使用的人才安頓好，整理出一個(gè)適宜的組織結(jié)構(gòu)、一種有用的秩序來。依托于這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的高功能，劉邦才可能完成統(tǒng)一天下的戰(zhàn)略目標(biāo)。
目的化
適用的組織秩序構(gòu)成之后，領(lǐng)導(dǎo)者還必須促使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一分子，組織的各個(gè)部分，具體明確各自的突擊方向和具體目的。把它們之間的努力協(xié)調(diào)起來。比如狼群的一個(gè)分隊(duì)必須先負(fù)責(zé)將羊群驅(qū)趕入另一隊(duì)阻殺獵物的地區(qū)，另一分隊(duì)必須負(fù)責(zé)及時(shí)、準(zhǔn)確地捕殺數(shù)頭羊。任務(wù)明確、目的明確、配合協(xié)同方式明確。然后狼群才能完成目標(biāo)。
這個(gè)過程，并不等同于所謂的目標(biāo)分解，把盡可能數(shù)量化的目標(biāo)層層分解，直到個(gè)人，以后據(jù)此考核其結(jié)果，最終將結(jié)果與報(bào)酬掛鉤。這種目的化，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的規(guī)劃、指揮、協(xié)調(diào)的過程。而不是包產(chǎn)到戶式的的硬性分派工作指標(biāo)，預(yù)設(shè)考核標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的管理作業(yè)。
在這個(gè)過程中，部門、個(gè)人追求的是出色完成各自的角色任務(wù)，促成組織整體目標(biāo)。成員從共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中獲得事業(yè)性的滿足和水漲船高式的利益滿足。這與目標(biāo)管理-績效考核不同，直接追求的不是以完成各自預(yù)定的目標(biāo)，從而獲其各自的利益。更也不是“只問結(jié)果，不問過程”的自生自滅式的松散管理。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)在過程，在于調(diào)動(dòng)組織的整體力量支持各個(gè)部門以致個(gè)人完成各自的角色任務(wù)，以達(dá)成整體目標(biāo)為唯一目的。并非以個(gè)人績效考核來脅迫下屬拼命工作。與過去的過程管理不同，以前關(guān)注的是過程的監(jiān)督和控制，現(xiàn)今的過程控制，關(guān)注的是過程中對下屬的支持、創(chuàng)造完成任務(wù)的環(huán)境條件以及整體協(xié)調(diào)。
正如劉邦為達(dá)成統(tǒng)一天下的總目標(biāo)，調(diào)動(dòng)整體的力量，支持韓信的征戰(zhàn)，支持蕭何的理財(cái)，支持張良的謀劃，協(xié)調(diào)發(fā)展，全體一個(gè)總目標(biāo)：統(tǒng)一天下。而不是給韓信分派殺敵幾個(gè)，蕭何斂財(cái)若干，張良出謀幾個(gè)的分解“目標(biāo)”，而年年進(jìn)行“績效考核”，以確定每人的獎(jiǎng)金數(shù)和年薪幾何。顯而易見，韓信殺敵如麻，蕭何斂財(cái)如山，張良出謀如海，這些分目標(biāo)達(dá)到了，劉邦未必就能統(tǒng)一天下。有時(shí)適得其反。
自動(dòng)化
在這個(gè)過程中，部門、個(gè)人追求出色完成各自的角色任務(wù)，需要?jiǎng)恿图?lì)。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工自我實(shí)現(xiàn)的一致性當(dāng)然是一種動(dòng)力。但這不是全部。
游戲玩家有一個(gè)說法：“不計(jì)分的游戲沒人玩！”也就是說，玩對了，做好了，按游戲規(guī)則，會馬上給“計(jì)分”。也就是立即加分以資鼓勵(lì)。這是一種及時(shí)的激勵(lì)。有了及時(shí)的激勵(lì)，玩的人越玩越起勁。如果不加分，或者不及時(shí)加分，到了年底才來一次目標(biāo)總盤點(diǎn)、績效總考核，算總賬，黃花菜都涼了，這游戲還有人玩嗎？
同樣的道理，人們在追求達(dá)成目標(biāo)的過程中，如果不及時(shí)用各種形式加以激勵(lì)，也會起不來勁。目標(biāo)管理和績效考核理論上說是可以用所謂的“目標(biāo)激勵(lì)”極大地促進(jìn)員工各自為戰(zhàn)，其實(shí)不然，所謂的目標(biāo)激勵(lì)，就像游戲不及時(shí)加分，等到日后才算總賬，一起進(jìn)行麻煩又不切實(shí)際的“績效考核”，并與報(bào)酬掛鉤來進(jìn)行激勵(lì)，這游戲除了煩躁的不滿、不公的憤怒之外還能有實(shí)際的激勵(lì)作用嗎？人們冷漠，不想和領(lǐng)導(dǎo)者一起玩這種目標(biāo)管理和績效考核游戲是可以理解的。
人們在自我實(shí)現(xiàn)的事業(yè)心鼓動(dòng)下奮起完成各自的角色任務(wù)，在完成每一哪怕是微小的角色任務(wù)時(shí)，及時(shí)受到上司、同事和組織的鼓勵(lì)，人們也會越玩越起勁。這就是我們希望的進(jìn)入自動(dòng)化完成各自的角色任務(wù)的理想狀態(tài)。如狼群在集體捕獵中所表現(xiàn)的那樣，配合默契，自動(dòng)自覺，實(shí)現(xiàn)狼群生存方式的極大競爭力——它比獨(dú)自為戰(zhàn)，勇猛無比的老虎具有更強(qiáng)的生存競爭能力。
這里的關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè)：一是人們有能力完成各自的角色任務(wù)；二是各層領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何及時(shí)激勵(lì)員工，組織具備激勵(lì)機(jī)制。
這就是上級領(lǐng)導(dǎo)者的事情了：其一，及時(shí)教導(dǎo)、培養(yǎng)下屬完成各自的角色任務(wù)的本事；其二及時(shí)教導(dǎo)、培養(yǎng)下一層領(lǐng)導(dǎo)者鼓動(dòng)事業(yè)心和及時(shí)用適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行激勵(lì)的本事。沒有玩游戲和維持游戲規(guī)則的兩重本事，這游戲仍然玩不下去。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不要蹺起二郎腿，說什么“我只管結(jié)果，不管過程”。不管過程的自動(dòng)化，您的結(jié)果就要泡湯！到時(shí)可不要說是“員工素質(zhì)太低”，推得一干二凈。推雖然推了，市場的生存競爭仍然要叫你走路的，你還能憑什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？！
合理化
在人們自動(dòng)完成各自的角色任務(wù)，一切為實(shí)現(xiàn)組織總目標(biāo)的協(xié)同努力之下，組織戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)終于達(dá)成。在達(dá)成組織目標(biāo)中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都會發(fā)現(xiàn)，有的本領(lǐng)和戰(zhàn)術(shù)很有用，有的相互配合很成功。相反，有的本領(lǐng)和戰(zhàn)術(shù)不管用，有的相互配合不佳，令人遺憾。有用的、成功的就是合理的，沒用的、不成功的就是不合理的。一個(gè)目標(biāo)達(dá)成，下一個(gè)目標(biāo)出現(xiàn)。人們總希望做得更好，因此達(dá)成目標(biāo)的方法需要合理化：去除不合理的，發(fā)揚(yáng)合理的。這個(gè)過程需要領(lǐng)導(dǎo)者盡領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)。
其一，在達(dá)成目標(biāo)的每一階段，都需要與下屬溝通，發(fā)現(xiàn)合理的因素，加以鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)，擴(kuò)展合理因素。同時(shí)，發(fā)現(xiàn)不合理的因素，加以阻止、懲罰，消除不合理因素。通過必要的獎(jiǎng)懲阻止不好的行為習(xí)慣，促成好的行為習(xí)慣。
其二，在達(dá)成組織目標(biāo)的終結(jié)階段，領(lǐng)導(dǎo)者更要具有前瞻性，為實(shí)現(xiàn)下一個(gè)組織目標(biāo)而完善組織結(jié)構(gòu)和工作模式。為此，需要組織專家和大眾的兩種評價(jià)，并參考評價(jià)做出決策，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和工作模式。同時(shí)，發(fā)現(xiàn)各層領(lǐng)導(dǎo)者和員工在達(dá)成組織目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出來的能力和潛力、以及各自的能力傾向和特殊本領(lǐng)，以便在下一輪有序化中更合理地發(fā)揮這些人力資源的作用。評價(jià)的目的，不是據(jù)以確定薪酬或職位晉升，而是據(jù)以進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和工作模式的合理化。人員的薪酬和晉升，根據(jù)的是本人的可用的能力、本事，以及發(fā)展?jié)撃?，還有市場同類人員的稀缺性，以及團(tuán)隊(duì)角色對人員能力傾向的要求。而不是考核的績效的高低。如果以投入的球數(shù)決定籃球隊(duì)隊(duì)員工資的高低和隊(duì)長的人選，一個(gè)籃球隊(duì)就會分裂成許多只有一個(gè)人的小“球隊(duì)”，球隊(duì)自己的隊(duì)員會自己互相搶球，各自行動(dòng)，各投各的，而不愿互相配合?；@球賽也就可以改成乒乓球單打了。當(dāng)今的中國人乒乓球了得，籃球、足球總不行，個(gè)中奧妙如何？其理相通，實(shí)在值得玩味。管理的規(guī)則，必然影響組織中成員的行為，則值得關(guān)注。否則，合理化，組織結(jié)構(gòu)和工作模式的完善，組織生存能力、競爭力的提高都會成為空談。
這里還要特別提醒大家特別注意的是，實(shí)用價(jià)值評價(jià)和績效考核不是一回事。前者有助于實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和工作模式的合理化，改善組織自身達(dá)成目標(biāo)的功能。而后者則相反，有礙于組織結(jié)構(gòu)和工作模式的改善，破壞組織本身達(dá)成目標(biāo)的功能。前者針對整個(gè)組織和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評價(jià)，是一種方式行為；后者針對下屬進(jìn)行考核，是一種對下屬施加壓力的行為。前者采用專家評價(jià)、工作晤談、合理化建議的形式進(jìn)行，后者以上司檢查下屬的工作，組織考評的方式進(jìn)行。比如麥當(dāng)勞為維持各分店服務(wù)質(zhì)量的高度一致性，很好地應(yīng)用了評價(jià)手段，組織專門人員對各分店進(jìn)行規(guī)范化的評價(jià)，很有效地保持了各分店服務(wù)質(zhì)量的一致性，改善了整個(gè)企業(yè)的服務(wù)功能。
評價(jià)客觀評估人和方法的實(shí)用價(jià)值，并據(jù)以將使用的人才安置于適合的職位上，采用行之有效的實(shí)用方法來達(dá)成目標(biāo)。比如對韓信擔(dān)任將帥的能力評價(jià)，使劉邦據(jù)以拜韓信為元帥。對諸葛亮參謀能力的評價(jià)，導(dǎo)致劉備拜諸葛亮為軍師，等等。這都極大地改善了組織的功能。
而績效考核測評、估算可以歸在某個(gè)下屬名下的工作結(jié)果的累積數(shù)量。并據(jù)以將考核結(jié)果好的屬下晉升到較高的職位上，同時(shí)還給與相應(yīng)的高報(bào)酬。這有點(diǎn)像按殺敵斬首數(shù)封官，如果讓管理能力不佳的“有功之士”任管理職務(wù)，就會極大地削弱組織的管理能力，破壞組織功能。對此，韓非子指出：“商君之法曰：'斬一首者爵一級，欲為官者為五十石之官。斬兩首者爵兩級，欲為官者為百石之官。’官爵之遷與斬首之功相稱也。今有法曰：'斬首者令為醫(yī)匠’，則屋不成而病不已。夫匠者手巧也，而醫(yī)者齊藥也，而以斬首之功為之，則不當(dāng)其能。今治官者智能也，今斬首者勇力之所加也。以勇力之所加，而治智能之官，是以斬首之功為醫(yī)匠也?！保ā俄n非子·定法》）在秦帝國短短的15年中，這種以軍功封官的制度，造成了吏治的混亂，加速了秦帝國的崩潰。如果組織僅僅以績效考核的結(jié)果為依據(jù)提拔用人，也會造成能力與職位不相稱的混亂局面，破壞合理化過程。以績效計(jì)，韓信無績效，不可晉升為元帥，不可給高薪酬；以績效計(jì)，諸葛亮也無績效，不可任軍師，不可給高薪酬。如此，劉邦無以改善自己的組織功能，劉備也無以改善自己的組織功能，大功何以告成？以此推之，生產(chǎn)企業(yè)中處于生產(chǎn)第一線的操作工，他們直接產(chǎn)生績效，若以績效論遷升和薪資，不久之后，他們的職位最高、薪資最豐。而總經(jīng)理從不直接產(chǎn)生績效，當(dāng)有自知之明，退而讓之，以遵守自己訂立的規(guī)矩——以績效晉升、以績效計(jì)薪資。如此績效考核悖論，您以為如何？堅(jiān)持還是放棄？
然而，又產(chǎn)生了另一個(gè)困惑的問題，自古聞“宰相必起于州郡,猛將必發(fā)于卒伍”，為何強(qiáng)調(diào)以評價(jià)調(diào)整組織任用人才，而否定憑績效考核調(diào)整組織任用人才?誠然“宰相必起于州郡,猛將必發(fā)于卒伍”，但其根本是宰相猛將的成長得益于他們長期的實(shí)踐磨練。并非行伍殺敵斬首數(shù)或考核之“政績”使然。宰相、猛將的成長提拔依據(jù)的仍然是對他們在磨練中所表現(xiàn)出來的特殊能力、才干和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)。清朝后期，清軍的腐敗也表現(xiàn)在沒有懂得現(xiàn)代戰(zhàn)爭的將帥。北洋海軍的許多軍官勇敢有余，卻多是行伍出身的陸軍將領(lǐng)，難以指揮海戰(zhàn)。他們依靠軍功被提拔，卻不具備海軍軍官所必需的特殊能力、素質(zhì)和潛力。這種不依靠實(shí)用價(jià)值評價(jià)提拔任用的軍官對現(xiàn)代海戰(zhàn)不甚了了，與完全按西方模式組織和訓(xùn)練的日軍對壘，就難于取勝了。
總之，過程管理的復(fù)歸，以有序化-目的化-自動(dòng)化-合理化的人性化管理方式，可以助組織的領(lǐng)導(dǎo)者暫解如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的困惑。君不妨試之。或許人們還會以為，方法雖好，但總不如“我只管結(jié)果，不問過程”那樣來的輕松瀟灑。但必須看到，組織目標(biāo)的達(dá)成是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，并非全是屬下的責(zé)任。如果不問過程，到頭來紛亂不堪，達(dá)不成目標(biāo)，焦頭爛耳的還是領(lǐng)導(dǎo)者自己。常言說得好，不入虎穴焉得虎子？不下苦功夫，就沒有成功的希望。
