以人為本的公司領(lǐng)導(dǎo)模式由四個(gè)部分組成：人（people）、流程(process)、合作伙伴(partner)和績效(performance)。一個(gè)公司的可持續(xù)性發(fā)展是它在人、流程、合作伙伴和績效方面投資的時(shí)間和金錢的體現(xiàn)。
在當(dāng)今商界，公司普遍面臨一個(gè)致命問題：能勝任的領(lǐng)導(dǎo)者非常稀缺，這已經(jīng)威脅到了公司的長期成功。領(lǐng)導(dǎo)者要用行之有效的方法確保組織管理中的秩序和平衡，否則公司的長期成功只能是空談。大多數(shù)公司無序而失衡的現(xiàn)狀正是領(lǐng)導(dǎo)力不足、管理混亂的表現(xiàn)。
幸運(yùn)的是，有一個(gè)辦法能訓(xùn)練建立秩序和平衡所需的領(lǐng)導(dǎo)力。這個(gè)方法就是建立由四個(gè)部分組成的4P管理系統(tǒng)，它包括人（people）、流程(process)、合作伙伴(partner) 和績效(performance)4個(gè)部分。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都不能忽略公司的員工—人才在每個(gè)可持續(xù)發(fā)展的公司中都是生產(chǎn)力和創(chuàng)新的活力源泉。
第二，領(lǐng)導(dǎo)者必須把足夠的時(shí)間投入到公司運(yùn)作的流程中—這是人用來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)力的輸入和輸出系統(tǒng)。
第三，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚，沒有合作伙伴就無法生存。合作伙伴包括供應(yīng)商和購買你的產(chǎn)品與服務(wù)的人。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者必須交付卓越的績效。所謂卓越績效是根據(jù)公司可實(shí)現(xiàn)的潛力而言，而不是根據(jù)公司的歷史表現(xiàn)。
4P管理中，順序非常重要。排在第一位的是人，因?yàn)槿嗽谌魏我粋€(gè)企業(yè)都是最重要的資產(chǎn)。尋求持續(xù)成功的公司必須擁有以人為本的企業(yè)文化。請看下面這個(gè)案例：
普利謝克（Jeff Pleshek）是我們在Adplex公司有幸共事的最有才干的員工之一。他是一名講師，在傳授客戶和員工如何使用軟件方面獨(dú)有一套。
但在提供了數(shù)年的明星級服務(wù)之后，普利謝克進(jìn)了醫(yī)院。醫(yī)生在他的前腦發(fā)現(xiàn)了一塊正在快速變大的惡性腫瘤。得知腫瘤是惡性的，普利謝克對醫(yī)生說：“讓我們自己干好自己的事。你是醫(yī)生，而我是一名斗士。”
他不得不離開工作崗位，住進(jìn)安養(yǎng)院。他的家人這時(shí)必須做出一些艱難的決定。為了應(yīng)對這個(gè)變化，他們賣掉了汽車和房子。
作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，我們也面對著艱難的抉擇：普利謝克顯然需要經(jīng)濟(jì)援助。高層領(lǐng)導(dǎo)者決定，他們將盡力幫助他的家庭度過危機(jī)?？吹焦绢I(lǐng)導(dǎo)層的決心，董事會(huì)同意了。
普利謝克大約一年后就去世了。期間我們承擔(dān)了作為一個(gè)公司能做的每件事情，包括支付他的全部工資。
Adplex對待這位員工和他的家庭的方式影響深遠(yuǎn)。公司的領(lǐng)導(dǎo)層一直在構(gòu)筑以人為本的企業(yè)文化，而這也受到了廣大員工的歡迎。這種企業(yè)文化建立起了職業(yè)道德，使幫助公司取得成功成為員工的強(qiáng)烈愿望。
這體現(xiàn)了4P管理的正確運(yùn)用。用人性化的方式認(rèn)識(shí)每個(gè)員工的價(jià)值，是重建秩序的第一步。領(lǐng)導(dǎo)者不能命令員工忠誠，只能通過表現(xiàn)對員工的關(guān)心來贏得忠誠。反過來，贏得忠誠的領(lǐng)導(dǎo)者又能激發(fā)想要參與流程的人。
企業(yè)需要采取切實(shí)的努力，立刻執(zhí)行下面這個(gè)行動(dòng)步驟表。
? 重新研究預(yù)算，保證有足夠的資金滿足內(nèi)部營銷需求。我們推薦把公司市場預(yù)算的50%用于激勵(lì)員工。
? 在員工會(huì)議上，永遠(yuǎn)不要只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表。相反，首先要詢問與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于人的問題。在聯(lián)合超市（United Supermarkets）的員工會(huì)議上，我們討論財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)間很少超過5分鐘，而討論員工問題的時(shí)間則長達(dá)10小時(shí)。
? 在每周的計(jì)劃表中排出時(shí)間來，離開辦公室走到員工中間去。
? 試著用一個(gè)員工感興趣的問題開始與他們的對話，而不是以工作方面的問題開始。比如你可以詢問一下員工的家庭情況。
在公司發(fā)生的每件事情都依附于一個(gè)流程。如果我們認(rèn)真審視公司每個(gè)部門的結(jié)構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一系列復(fù)雜的系統(tǒng)。對其進(jìn)行解構(gòu)，這些系統(tǒng)就表現(xiàn)為由多個(gè)有序的流程構(gòu)成的包含入口和出口的子系統(tǒng)。理解這個(gè)概念有助于我們理解領(lǐng)導(dǎo)公司的根本法則。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須保證準(zhǔn)確無誤地遵守這些根本法則。這樣，項(xiàng)目和任務(wù)就能暢通無阻地從入口流向出口。
如果能將公司的流程一個(gè)個(gè)分解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)根本不存在復(fù)雜得無法理解的問題。很少有人能一次掌握10,000種流程，但將這些流程逐一檢視以找出真正的問題所在卻是可能的。最快的解決方法就是讓使用流程的人參與進(jìn)來。
一般來說，使用流程的人能比其他人更早發(fā)現(xiàn)流程的缺陷。在聯(lián)合超市，出現(xiàn)問題時(shí)我們采取的第一個(gè)行動(dòng)就是把負(fù)責(zé)這項(xiàng)流程的員工召集起來，然后和他們一起討論為什么會(huì)出現(xiàn)問題。因此，在每月一次的高管例會(huì)上會(huì)有一名一線業(yè)務(wù)經(jīng)理討論流程。每個(gè)月由不同部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理來參加例會(huì)，他們負(fù)責(zé)與高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有意義的對話。
在過去的四年中我們一直在這樣做，月月如此，毫無例外。聽到一名員工走進(jìn)來告訴我們事情有多順利，而且如果改變一兩處流程就能變得更好，感覺非常棒。
好的流程源自正確的指示，而且其開發(fā)、實(shí)施和推動(dòng)過程都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者允許員工來分析流程。
如果你想迅速改變公司現(xiàn)狀，應(yīng)從如下三個(gè)問題著手：
1、公司的工作流程是什么樣的？
2、工作流程由哪些流程組成?
3、流程使用者如何評論流程的有效性？
關(guān)系是惟一重要的真實(shí)貨幣。高效領(lǐng)導(dǎo)者必須理解這句話的力量，而且正確利用之。例如，必須對客戶和供應(yīng)商有正確的認(rèn)識(shí)，把他們看作是企業(yè)取得成功的合作伙伴。
深諳管理之道的領(lǐng)導(dǎo)者通過與供應(yīng)商打交道的方式，建立起他們對企業(yè)的忠誠。這將帶來長期的雙贏局面。例如，如果一場大風(fēng)暴襲擊了我們的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，由于我們與之保持了良好的合作關(guān)系，他們就會(huì)把僅有的存貨留給我們，而不會(huì)提供給其他人。
告訴合作伙伴你遇到了難題，他們會(huì)和你一起努力來解決。例如，Adplex公司曾為一個(gè)客戶印刷了一些宣傳材料，但一個(gè)微小的錯(cuò)誤給對方造成了很大的損失。
這位客戶給我們的印刷廠發(fā)傳真，告知其需要將雞塊的價(jià)格每磅提高10美分。但當(dāng)時(shí)沒有人打電話告訴我們這份傳真的事情。我們印刷了上百萬份對雞塊進(jìn)行大幅降價(jià)促銷的宣傳單。這家零售商的廣告經(jīng)理打電話來說雞塊賣得相當(dāng)好，但這也同時(shí)意味著他們正在迅速虧損。
我們提供了一個(gè)解決方案，“我們將承擔(dān)該錯(cuò)誤造成的所有損失。”但當(dāng)我們驚恐地看著損失像滾雪球一樣越積越大，只好打電話給客戶尋求幫助，以免情況更糟?？蛻敉庵匦露ㄖ拼黉N方案。這個(gè)行動(dòng)起到了效果，銷售額降了下來。我們的最終賬單是128，000美元。
作為這次合作的結(jié)果，客戶在第二周打電話給我們，簽署了為期三年的合同。這個(gè)客戶帶給我們的營業(yè)額從每年300萬美元增加到了2,400萬美元。
和供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系也同樣適用于客戶。在聯(lián)合超市，我們把客戶稱之為“客人”，因?yàn)檫@個(gè)詞能讓他們高興。在情緒上，我們從員工變到了主人的位置，我們的工作也從賣東西變成為客戶服務(wù)。
可以這樣考慮：4P管理系統(tǒng)是一張記分卡，把人、流程和合作伙伴三項(xiàng)內(nèi)容按同樣的權(quán)重來記分?？冃墙M織在這三個(gè)方面達(dá)到的平衡量。例如，如果我們只把10%的時(shí)間和金錢投入到人身上，就給績效帶來了相應(yīng)的負(fù)面影響。
我們提倡建立目標(biāo)和控制，這些是成為負(fù)責(zé)任公司至關(guān)重要的基準(zhǔn)點(diǎn)。這些基準(zhǔn)點(diǎn)因公司和部門不同而變化，但公司中的每個(gè)人都必須對下列5個(gè)問題有一致的回答：
1、我每天的工作如何支持公司的愿景？
2、我每天的工作如何支持公司的使命？
3、我的直接主管的名字是什么？
4、我是否擁有所需的特定工具，并接受了相應(yīng)的培訓(xùn)以保證最佳績效？
5、我怎樣才知道我已經(jīng)成功，以及公司已經(jīng)取得成功？
可惜，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的員工往往不能自信地回答這些問題。
管理有方的領(lǐng)導(dǎo)者的作用不容忽視。領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷與員工溝通，這要求他及其下屬之間達(dá)成良好的諒解。
每名員工都應(yīng)該定期收到切實(shí)有意義的、針對其個(gè)人的反饋。而現(xiàn)實(shí)是，許多員工甚至從未收到過誠懇的工作評價(jià)，這不免令人吃驚。蓋洛普民意調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，只有約40%的員工稱上級與他們進(jìn)行過有關(guān)優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的談話。為什么？因?yàn)樵S多人把反饋看成是對抗性質(zhì)的。
但無論看上去多痛苦，績效評估對員工和組織的長期成功來說都是必要的。我們推薦將正式績效評估中80%的時(shí)間用于討論未來。
在Adplex公司，一位年輕人在幾年前加入了公司做行政工作。但是，當(dāng)他打銷售電話時(shí)，他表現(xiàn)出了能感染每個(gè)人的激情。在那個(gè)方面，他的表現(xiàn)非常突出。我們公司的領(lǐng)導(dǎo)層抓住了他對銷售的熱情，公司的幾名管理人員對他投入了一些時(shí)間，讓他最終成為了公司的關(guān)鍵貢獻(xiàn)者。而然一個(gè)不懂管理之道的領(lǐng)導(dǎo)者很可能會(huì)忽略掉員工身上偶爾出現(xiàn)的閃光點(diǎn)。
換言之：記住，這是一個(gè)等式?？沙掷m(xù)性是我們在人、流程、合作伙伴和績效方面投資的時(shí)間和金錢的體現(xiàn)。績效卓越更像是整個(gè)旅程，而非終點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者不能命令員工忠誠，而只能通過表現(xiàn)對員工的關(guān)心來贏得忠誠。反過來，贏得忠誠的領(lǐng)導(dǎo)者又能激發(fā)想要參與流程的人。
把客戶當(dāng)作伙伴，能讓公司品牌和客戶感受聯(lián)系起來。偉大的品牌總是能與人建立起一種情感聯(lián)系。
原文經(jīng)許可，摘自Dan J. Sanders和Galen Walters所著Equipped To Lead: Managing People, Partners, Processes, And Performances一書。作者2009年登記版權(quán)。姜曉珊譯。 Dan J. Sanders是聯(lián)合超市（United Supermarkets）的CEO，也是企業(yè)文化中心（The Center for Corporate Culture）的創(chuàng)始人之一。Galen Walters創(chuàng)立了4P 管理理論，在Go Away Farm建立了領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)驗(yàn)室。（© 世界經(jīng)理人）
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