C 端日新月異，B 端暗流涌動(dòng)。
記者丨趙雋楊
編輯丨陳曉平
零售業(yè)進(jìn)入第三年，線上線下的融合討論火熱。傳統(tǒng)商超接受科技企業(yè)的幫助，轉(zhuǎn)型開始初見成效；生鮮難題中，出現(xiàn)了盒馬鮮生、超級(jí)物種這樣的解決方案，一時(shí)間被奉為樣板。此外，當(dāng)昂貴的流量讓品牌難以獲客，以拼多多為代表的社交電商崛起，給市場(chǎng)帶來新生機(jī)。
B 端也在發(fā)生著變革。阿里和京東不止想掌控零售業(yè)的 C 端，他們還推出零售通和新通路 B2B 平臺(tái)，試圖從根本上改變零售業(yè)的版圖和格局，這牽涉到與品牌商的復(fù)雜博弈和較量。
賀曉青是科爾尼公司高級(jí)合伙人，主管中國區(qū)零售行業(yè)及消費(fèi)品業(yè)務(wù)，已在行業(yè)服務(wù)超過 18 年。就當(dāng)下熱門的社交電商、生鮮超市，她分析了可行性和未來趨勢(shì)，并講述了 B2B 平臺(tái)當(dāng)下的困境。以下是賀曉青的自述：
1 社交電商：爭(zhēng)奪 5 億邊緣用戶
我們把社交電商界定為有前途的零售業(yè)態(tài)，對(duì)于滲透非傳統(tǒng)意義上的電商用戶，這是非常有效的手段。淘寶的用戶數(shù)量在 5 億左右，微信用戶在 10 億，大家都想挖掘 5 億 -10 億的電商邊緣用戶。
很多品牌做 DTC（Direct to Consumer）業(yè)務(wù)就是為了能與消費(fèi)者直接對(duì)話，天貓旗艦店就是 DTC 業(yè)務(wù)模式的代表。例如，一家知名的運(yùn)動(dòng)服飾公司，DTC 業(yè)務(wù)占比為 10%，已經(jīng)開始利用掌握的消費(fèi)者信息，把天貓旗艦店做成千人千面的形式，不同人進(jìn)入旗艦店看到的商品和內(nèi)容是不同的。
2 生鮮電商：盒馬下沉有瓶頸
生鮮電商一直是熱門話題，談了很久，依然難做。生鮮屬于零售業(yè)里很難攻克的部分，因?yàn)楫a(chǎn)品保質(zhì)期有限，經(jīng)驗(yàn)不足就容易出現(xiàn)貨損。盒馬鮮生的線上線下融合模式算是摸索出的比較成功的案例。
據(jù)我們一年前了解的情況，盒馬鮮生的門店，平均一家門店在運(yùn)營一年之后可以達(dá)到收支相抵，坪效是傳統(tǒng)超市的 3-5 倍。不過，我們認(rèn)為，這類定位高端、主打生鮮的超市，未來的主要市場(chǎng)還是一二線城市。' 超級(jí)物種 ' 的價(jià)格稍微便宜一點(diǎn)，估計(jì)最多能覆蓋到三線城市的核心地帶，再往下走會(huì)非常困難。
3 傳統(tǒng)商超：順利轉(zhuǎn)型須借外力
前幾年，傳統(tǒng)商超的經(jīng)營狀況只能用慘淡形容。世界范圍內(nèi)，傳統(tǒng)商超都面臨著轉(zhuǎn)型，在中國面臨的問題更加巨大，因?yàn)殡娚贪l(fā)展速度太快，線下的勞動(dòng)力成本過去幾年飛漲，像大潤(rùn)發(fā)這樣規(guī)模的超市，利潤(rùn)率很薄，基本維持在 2%-3% 左右。
傳統(tǒng)商超自己在做電商方面，因?yàn)閮?nèi)部資源的分配、對(duì)用戶體驗(yàn)的理解等都受到限制，我們沒有看到成功的案例。當(dāng)年，商超認(rèn)為可以把生鮮當(dāng)做最后一個(gè)壁壘，隨著生鮮電商的發(fā)展，這個(gè)優(yōu)勢(shì)也不復(fù)存在。現(xiàn)在看來，借助外力的企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)更順利。
過去一兩年，新零售之戰(zhàn)打響，阿里、騰訊、京東紛紛開始投資商超，進(jìn)行賦能、改造，這才讓商超看到了希望。
阿里幫助大潤(rùn)發(fā)轉(zhuǎn)型，具體的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還有待挖掘。商超新零售的改造主要包括兩部分：前端是消費(fèi)者信息的交換，這是容易完成的部分；第二部分是采購的融合，因?yàn)橛|及到更多利益，通常難以整合，當(dāng)年沃爾瑪收購一號(hào)店，采購卻沒有整合。大潤(rùn)發(fā)在采購上與阿里的融合細(xì)節(jié)還不太為外界所知。
4 B 端通路：品牌商心懷警惕
目前，兩家的 B2B 平臺(tái)—阿里零售通和京東新通路 , 都在大量燒錢，遠(yuǎn)沒有到達(dá)盈利階段。
對(duì)于整個(gè)零售體系，B2B 平臺(tái)直擊痛點(diǎn)，可以提升效率。這個(gè)體系包含很多復(fù)雜的主體，渠道觸角是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，品牌方不愿拱手讓人。參照歐美市場(chǎng)，我們的確能看到，發(fā)達(dá)國家的零售市場(chǎng)更加整合，幾家大型零售商占據(jù)著絕大多數(shù)市場(chǎng)，不過國外有強(qiáng)烈的反壟斷意識(shí)。
國內(nèi)的大部分品牌對(duì) B2B 平臺(tái)處在矛盾、猶豫和警惕中?，F(xiàn)在 B2B 平臺(tái)主要以 ' 增量 ' 和 ' 下沉 ' 來吸引品牌方。最終能否發(fā)展起來，取決于雙方的博弈，也要求平臺(tái)有足夠的門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，光是去鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店地推、覆蓋、維護(hù)和溝通都需要花費(fèi)巨大成本。當(dāng)平臺(tái)上有足夠多的好產(chǎn)品、小店能慢慢習(xí)慣在平臺(tái)上下單才能做起來。
線下的競(jìng)爭(zhēng)格局和線上是不同的。數(shù)字化業(yè)務(wù)，流量集中，強(qiáng)者愈墻。B2B 平臺(tái)想要覆蓋傳統(tǒng)渠道，需要非常大的成本，因?yàn)橹袊袌?chǎng)太大了，目前來看，還無法取代經(jīng)銷商。除了提供產(chǎn)品，平臺(tái)還需提供服務(wù)、物流。對(duì)于本身有兩三百萬家網(wǎng)點(diǎn)的品牌商來說，阿里和京東的 B2B 平臺(tái)想要為他們創(chuàng)造增量，就得走更深更遠(yuǎn)，運(yùn)營成本也就更高。
兩家的切入角度也有所不同，跟自身基因相關(guān)。阿里的零售通更像平臺(tái)和中介的角色，京東的新通路不僅是中介，還涉及買斷貨權(quán)。新通路的模式對(duì)品牌商的威脅更大，品牌商和經(jīng)銷商的抵觸情緒更強(qiáng)烈，新通路后續(xù)很可能考慮轉(zhuǎn)型成單純的平臺(tái)。
5 巨頭角力：' 京騰聯(lián)盟 ' 存不確定性
B 端發(fā)生的變革，是有可能從根本上顛覆中國零售行業(yè)格局的，主要的攪局者，依然是阿里和京東。
整體來看，中國線上線下的零售格局中，阿里、騰訊和京東未來參與零售的方式是不同的。阿里最擅長(zhǎng)的是數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)來福能。騰訊會(huì)利用自己的社交流量，而京東的優(yōu)勢(shì)在硬件，包括物流體系的輸出和智能硬件等。
其中，最大的不確定性來自京東和騰訊的聯(lián)盟。他們目前是合作伙伴的關(guān)系，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一體，我們?cè)趦杉液献鲿r(shí)，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)雙方都不共享，聯(lián)盟有多緊密，需要打上一個(gè)問號(hào)。
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