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第一種現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)不夠了解整體團(tuán)隊(duì)的狀況。
第二種現(xiàn)象，把握不好一些關(guān)鍵人才的狀況。
第三種現(xiàn)象，是組織對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。
第四種現(xiàn)象，有些組織相對(duì)來(lái)說(shuō)欠缺一些良好的用人文化或人才觀。
第五種現(xiàn)象，則是比較常見(jiàn)的需要做人才盤點(diǎn)的情況，發(fā)生在企業(yè)有收購(gòu)兼并或組織架構(gòu)發(fā)生一些重大變化的前后。
最后，還有一種非常常見(jiàn)的人才盤點(diǎn)的需求，是在組織的業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)型或新業(yè)務(wù)要開(kāi)拓，或者說(shuō)一些原有業(yè)務(wù)要發(fā)生方向性變化的時(shí)候。
從比較完整的思路和角度來(lái)講，人才盤點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)要來(lái)源于未來(lái)的組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。
舉個(gè)例子，如果一個(gè)組織未來(lái)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)是要加強(qiáng)集團(tuán)的金融板塊，假設(shè)這是組織的重點(diǎn)戰(zhàn)略，那么下一步要盤的是什么呢？其實(shí)還沒(méi)有直接到盤人才上，而是先盤中間的一個(gè)層級(jí)：盤組織。通常是先盤組織，再盤人才。
如果要實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，組織需要具備哪些關(guān)鍵的能力，需要實(shí)現(xiàn)哪些關(guān)鍵的職責(zé)，哪些又是這個(gè)組織的關(guān)鍵崗位，這些是盤組織的重要內(nèi)容。
延續(xù)上述舉例，如果這個(gè)組織想要加強(qiáng)金融板塊，然后讓金融板塊和實(shí)體產(chǎn)業(yè)的板塊產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，那么很可能它在盤組織的時(shí)候，就會(huì)盤出來(lái)：未來(lái)需要哪些關(guān)鍵組織能力、組織可能非常需要加強(qiáng)組織的戰(zhàn)略管理方面的能力，投資發(fā)展方面的能力，甚至還需要具備投融資的能力，能夠去做精細(xì)的資金籌劃和管理以及金融風(fēng)險(xiǎn)管控等，這些就是未來(lái)組織需要去新搭建的一些關(guān)鍵組織能力。
這時(shí)候你首先要做的是在組織架構(gòu)上做一些調(diào)整，在組織架構(gòu)里面去強(qiáng)化某些組織能力，強(qiáng)化某些關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)置出來(lái)相應(yīng)的關(guān)鍵崗位，凸顯出來(lái)相應(yīng)的關(guān)鍵崗位，從組織架構(gòu)的角度先做好鋪墊。
盤完組織之后我們?cè)倏慈绾伪P人才。因?yàn)槲覀兺鶑?qiáng)調(diào)最后還是要人崗匹配，出于這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，從組織架構(gòu)、崗位職責(zé)這些角度，我們?cè)谙乱徊奖P人才的時(shí)候，也就知道重點(diǎn)是什么，整個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)也會(huì)比較清楚。
盤人才，就是重點(diǎn)盤人才的質(zhì)量怎么樣，人才的結(jié)構(gòu)和數(shù)量怎么樣，能不能支撐起組織。如果一個(gè)人才盤點(diǎn)做得比較嚴(yán)謹(jǐn)、具備科學(xué)性，同時(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向又比較強(qiáng)的話，其實(shí)在盤每一個(gè)人才的過(guò)程中，每一個(gè)評(píng)委，包括人力資源的同事，腦海里面一直惦記著盤點(diǎn)之后的組織架構(gòu)方面的情況，再一個(gè)一個(gè)地過(guò)人才。
盤點(diǎn)人才的時(shí)候，心里面要惦記著組織缺什么，組織架構(gòu)是怎么樣的，崗位是怎樣的狀態(tài)，不斷地把人和崗進(jìn)行對(duì)照，一直在對(duì)比，一直在找短板，一直在找缺什么。
以上就是人才盤點(diǎn)到底盤什么。理論上面來(lái)講，人才盤點(diǎn)要從戰(zhàn)略出發(fā)，盤組織，再盤人才，另外在盤人才的時(shí)候心里也要惦記著盤出來(lái)的組織的結(jié)果。
由于既要盤組織又要盤人才，所以很多企業(yè)往往把戰(zhàn)略規(guī)劃或者年度的一些戰(zhàn)略落地的體系和人才盤點(diǎn)、人才發(fā)展的體系做一個(gè)鏈接，例如GE通用電氣。
GE一般每年在前一年的10月份或11月份，就已經(jīng)著手制定下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們首先通過(guò)一個(gè)叫做戰(zhàn)略解碼的動(dòng)作，把下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)做分解，再緊跟著啟動(dòng)年度的人才盤點(diǎn)會(huì)議。
而等到第二年，新的一年第一季度開(kāi)始后，就是對(duì)人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用。盤完之后組織下一步如何安排，哪些人重用、哪些人提拔、哪些人調(diào)崗、哪些人平移、哪些人輪崗，甚至哪些人才需要趕緊從外部輸入、招聘……
因此，戰(zhàn)略落地和人才盤點(diǎn)就形成了一個(gè)循環(huán)，首尾相接。戰(zhàn)略落地是一個(gè)循環(huán)，人才盤點(diǎn)也是一個(gè)循環(huán)，但這兩個(gè)循環(huán)的時(shí)間點(diǎn)是環(huán)環(huán)相扣的，尤其人才盤點(diǎn)這個(gè)循環(huán)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，都是緊跟著戰(zhàn)略落地的一些重要步驟步步推進(jìn)的。通過(guò)這樣的操作便可以讓人才盤點(diǎn)更具戰(zhàn)略性，對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用更加到位。
簡(jiǎn)單來(lái)講，不外乎是這么幾種角色，一個(gè)是我們扮演COE（Center of Excellence），我們是整個(gè)過(guò)程的專業(yè)設(shè)計(jì)者，整個(gè)流程、整個(gè)機(jī)制的設(shè)計(jì)者與架構(gòu)者。
我們扮演的可能的第二個(gè)角色是什么呢？這一角色需要我們要去牽頭組織，去發(fā)起人才盤點(diǎn)的過(guò)程，并且在整個(gè)過(guò)程里面去推動(dòng)，去跟蹤，去幫助它落地。我們不一定是每一個(gè)人才的判定者，但是我們是整體地組織和主持的一個(gè)角色。
在人才盤點(diǎn)的過(guò)程里面有一點(diǎn)至關(guān)重要，作為HR，應(yīng)該怎么樣做好業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的伙伴，跟他們能夠有緊密的合作，然后把業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者推到第一線，去幫助人才盤點(diǎn)的過(guò)程的實(shí)施。在這個(gè)過(guò)程里面，我們有多貼近業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，有多理解這個(gè)業(yè)務(wù)，我們能發(fā)揮的作用就越大。
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本文整理自光輝合益全球高級(jí)合伙人岑穎寅女士于光輝合益《像光輝合益顧問(wèn)一樣思考》在線微課演講內(nèi)容
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