中國企業(yè)面臨的問題是，如何在組織膨脹、結(jié)構(gòu)復雜化的同時，還能保持原有彈性和靈活性。
劉雪梅 路玉／文
國家可以有聯(lián)邦制，企業(yè)可以嗎？聯(lián)邦制國家更強調(diào)權(quán)力制衡，追求效率的企業(yè)更希望集中資源以提高效率。兩者似乎很難調(diào)和。但是管理學大師查爾斯·漢迪則認為：“聯(lián)邦制是組織演進過程中必要的一步，讓個人可以在組織的小村莊里工作，同時又可以利用大城市設(shè)施的便利。”
今年9月份，查爾斯·漢迪來到中國，在演講中仍然在強調(diào)“聯(lián)邦制”。對于不斷成長的中國企業(yè)來說，組織和分權(quán)、總分公司和事業(yè)部制、矩陣式管理等，這些管理理念對于中國企業(yè)并不陌生。聯(lián)邦制到底意味著什么呢？
中國企業(yè)面臨的問題是：如何在組織膨脹、結(jié)構(gòu)復雜化的同時，還能保持原有快速靈活的能力？聯(lián)邦制能夠解決這個問題嗎？
聯(lián)邦制還是諸侯制
查爾斯·漢迪認為，由于未來將更加注重個人的感受，大型組織將不得不同時兼顧到“大”與“小”兩個方面，將權(quán)力下放，聯(lián)邦制組織將是解決這個矛盾并能夠成功的組織形式。它移植了政治上的“三權(quán)分立”，縮小了總部的規(guī)模和職能，將企業(yè)的真正中心分散在各個經(jīng)營單位，總部則對各分支機構(gòu)進行協(xié)調(diào)溝通，保持分公司的小規(guī)模、獨立性和彈性，是一種自治和合作的結(jié)合，又不失去每個團隊成員所需要的“共同體感”。
也許在中國企業(yè)中，TCL曾經(jīng)是最像聯(lián)邦制的企業(yè)。當年董事長李東生將TCL的4大業(yè)務部門委任給手下4位大將手中，TCL國際電工由溫尚霖主管，TCL通訊的萬明堅主打手機業(yè)務，TCL多媒體由趙忠堯帶領(lǐng)，TCL電腦則由楊偉強執(zhí)掌，那時TCL 在這些市場上全面開花，每一塊業(yè)務都做得有聲有勢。TCL這種組織形式被認為特別適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，適合新業(yè)務發(fā)展壯大。
但是這種非常像“聯(lián)邦制”的組織形式在接下來的發(fā)展中卻遇到了麻煩。一方面，由于各業(yè)務相互獨立，逐漸形成比較封閉的“諸侯文化”。另一方面，TCL在收購湯姆遜公司的彩電業(yè)務之后，開始走向跨國運營之路，此時需要集中整個集團的資源來應對國際化挑戰(zhàn)。這種帶有草莽色彩的“諸侯文化”雖然有助于各業(yè)務部門抓住機會靈活制定市場策略，但是在全球化運營中開始顯露頹勢。
趙忠堯曾這樣形容TCL集團(3.45,-0.03,-0.86%)：公司每個部分都是一個生命的有機體，都自成體系，都能自行造血并匯入大江。但是各個生命有機體的活力并沒有匯入集團的大江河中，相反卻因為國際化運營與諸侯文化的草莽風格格格不入，導致曾經(jīng)充滿活力的企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)，最終像萬明堅、楊偉強等人不得不離開TCL，曾經(jīng)風光一時的諸侯文化宣告結(jié)束。
組織形式變動不居
中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，企業(yè)成長很快。毫無疑問，在這樣的市場上，企業(yè)必須能夠靈活多變，并應市場需求做出必要的調(diào)整。查爾斯·漢迪在上海公開演講時曾經(jīng)與用友集團董事長王文京先生有一個對話，他認為現(xiàn)在企業(yè)的管理越來越集中了，“你必須讓那些一線的工作人員有足夠的權(quán)利，掌握跟經(jīng)理人領(lǐng)導人同樣的信息。電影放映結(jié)束時，演員的名字都在前面，而導演是排在后面的。”
實際上，漢迪無意中觸及了用友的組織變革實踐，雖然他對這家并沒有深入了解。用友從財務軟件起步，順應了上世紀80年代末財務軟件“專業(yè)化、通用化和商品化”的需求。1996年，為了擴大規(guī)模并開拓新業(yè)務，用友實行產(chǎn)品事業(yè)部制，按照業(yè)務類別縱向劃分，設(shè)立財務軟件、商務辦公軟件和業(yè)務軟件三個事業(yè)部。一年后，又將后兩個事業(yè)部歸并到了財務軟件事業(yè)部。1997年又按客戶的層次橫向劃分法，成立了“G(高端)”、“M(中端)”、“S(低端)”三個事業(yè)部，面對不同規(guī)模、不同管理模式的用戶，相應地給予不同的解決方案。
到了1998年，王文京明顯覺得財務軟件市場有限，企業(yè)管理軟件是一個更大的市場，于是進入ERP領(lǐng)域。這一年，共有8家知名財務軟件商宣布進入這一領(lǐng)域。1999年3月，用友又將原來的“產(chǎn)品事業(yè)部制”改為“產(chǎn)品分公司制”：集團之下分設(shè)管理軟件公司和財務軟件公司。一年后，用友撤銷事業(yè)部，成立產(chǎn)品研發(fā)、市場、銷售、服務、行政運營等職能中心。
如今競爭更為激烈。對用友來說，靠幾個人搞幾個大單就能保證業(yè)績的“個人英雄時代”過去了。企業(yè)變成一臺必須依靠體系運轉(zhuǎn)的大機器，包括王文京在內(nèi)，每個人都只能起到“零部件”的作用。用友的客戶們也一樣，正在變得越來越龐大。許多中國大型企業(yè)在現(xiàn)階段普遍面臨一個共同的問題：由于過去發(fā)展太快，基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，新的戰(zhàn)略如果不能發(fā)揮人財物的最大效益，對核心資源統(tǒng)一調(diào)度，就無法把戰(zhàn)略落實下來，在激烈的市場競爭中保持較高利潤。于是，集中管理成為它們的需求。財務集中往往是集權(quán)的第一步，重要崗位的人員任命以及重大資產(chǎn)的分配通常也會收到集團總部，其他的業(yè)務權(quán)力就必須下放。為了使各個業(yè)務單位之間具有可比性和可評價性，需要一套統(tǒng)一的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)，成為它們之間共同的溝通方式和衡量標準。用友看到這一點，為了贏得集團企業(yè)客戶，2000年前后投入有史以來最強大的人力物力資源研發(fā)高端產(chǎn)品NC。
隨著用友NC的問世，用友再一次采取了事業(yè)部制，讓各事業(yè)部獨立發(fā)展業(yè)務，自行負責產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，并實行獨立考核。王文京在2002年請來了具有國際企業(yè)管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華，一年之后用友引入了國際流行的“矩陣式”管理模式。矩陣式管理是個舶來品，在跨國公司中非常流行，它最大的優(yōu)點是在復雜的業(yè)務模式中，信息線路較短、反饋較快，能提高工作效率，降低成本，強化組織的應變生存能力。
2004年底何經(jīng)華離職，次年初，用友迎接事業(yè)部制的回歸。矩陣制比較適合產(chǎn)品線多、產(chǎn)品較復雜、差異性大的企業(yè)，講究的是各部門之間協(xié)同合作，事業(yè)部制使得責權(quán)利明晰，一線資源集中，更適合用友這樣的中國企業(yè)。目前，用友按產(chǎn)品線分三個大的事業(yè)部：NC事業(yè)部(面向集團企業(yè))、U8事業(yè)部(面向中型企業(yè))和“用友通”即小型管理軟件和在線服務事業(yè)部。而與核心業(yè)務距離較遠的公司，則實行子公司制，如用友移 動商務公司、用友華表公司等投資控股企業(yè)。
在這些年的各個發(fā)展階段，與很多中國企業(yè)一樣，用友都會遇上“總部的集中”和“一線的分散”這個問題，甚至在為客戶企業(yè)提供軟件的時候，也碰到這個不可能繞開的問題。王文京認為總部必須把總部的職能行使好，比如財務和資金以及重要人力資源的管理，產(chǎn)品研發(fā)和品牌營銷要統(tǒng)一制定，更關(guān)鍵的是要讓一線機構(gòu)發(fā)揮其在最前端業(yè)務上的創(chuàng)造性。
靈活和彈性更重要
管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)研究過分權(quán)，查爾斯·漢迪則倡導聯(lián)邦制。分權(quán)制(decentralization)與聯(lián)邦制(federalism)有很大的區(qū)別。分權(quán)意味著總部保持總體控制，同時把某些任務或職責交給外圍部分?？偛康穆氊熓欠峙?、發(fā)起和指導。漢迪認為聯(lián)邦制中總部的權(quán)力是由各個部分賦予的，可算是某種逆向授權(quán)。因此總部的工作不是指導或控制，而是集中于協(xié)調(diào)、忠告、影響和建議?？鐕窘?jīng)常被迫要實行聯(lián)邦制，因為子公司有地方優(yōu)先權(quán)，總部要堅持的只是在重要崗位的人才配備和新資金的使用這兩方面。
不管是分權(quán)還是集權(quán)，組織形式的根本訴求在于能夠保持必要的靈活和彈性，以應對不斷變化的市場。事實上，中國企業(yè)這些年來組織樣式的不斷變化，恰恰是為了應對市場和客戶需求的變化，不斷改變組織內(nèi)部資源的結(jié)果。
漢迪曾經(jīng)提出甜甜圈理論，進一步闡釋其聯(lián)邦制形式。甜甜圈是一種美國油炸圓餅，中間有一個洞，漢迪的甜甜圈則相反，中央是實的，四周是空的。實的這一部分必須要定義清楚，是甜甜圈的中央。進入甜甜圈的空白地帶，要面對更多的不確定性，很難被定義得非常清楚，則需要適當?shù)膭?chuàng)新精神逐漸填滿它。而一個聯(lián)邦制企業(yè)也許就是有眾多的甜甜圈組織聯(lián)合而成，這樣的組織既保持足夠大的規(guī)模，同時也會有相當大的靈活性。
未來很多中國企業(yè)將會逐漸走向國際市場，成為規(guī)模很大的跨國公司。如何在全球市場上做一頭大象，同時仍然保持國內(nèi)市場上多年積累下來的靈活性，這是中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。查爾斯·漢迪的“聯(lián)邦制”也許是一種可供參考的組織樣式。-
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