多數(shù)的時(shí)候我們?cè)趺刺崛PI 從崗位職責(zé)中摘一些和現(xiàn)有任務(wù)相關(guān)的考核指標(biāo)，或者業(yè)務(wù)經(jīng)理跟進(jìn)眼前完成的任務(wù)或者他管理中的弱項(xiàng)，因不太好管理，就放在考核指標(biāo)中，你不服我就扣分，所以大多數(shù)時(shí)候，我們的KPI指標(biāo)是這樣建立的，這種方法不能說(shuō)完全沒(méi)有效果，還有有一定作用，但大多數(shù)不能長(zhǎng)久問(wèn)題比較多。
接下來(lái)介紹的這個(gè)分解KPI指標(biāo)的方法，比較系統(tǒng)并且和業(yè)務(wù)流程直接掛鉤，個(gè)人感覺(jué)還是很實(shí)際的。
一、任務(wù)分解到部門(mén)
1、確定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)
2、將目標(biāo)分解到可操作的子目標(biāo)中
3、劃分與子目標(biāo)相聯(lián)系的相關(guān)部門(mén)
5、確定各個(gè)部門(mén)因完成此目標(biāo)而應(yīng)該采取的行動(dòng)
二、部門(mén)分解到模塊
根據(jù)公司總的目標(biāo)分解到部門(mén)，部門(mén)再將任務(wù)分解到模塊，各個(gè)模塊因完成此項(xiàng)任務(wù)做什么樣的準(zhǔn)備
三、根據(jù)模塊任務(wù)確定核心指標(biāo) 運(yùn)用平衡計(jì)分卡方式
運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)方面的指標(biāo)來(lái)界定完成該項(xiàng)目模塊指標(biāo)。
四、根據(jù)模塊任務(wù)和界定出的考核指標(biāo)來(lái)提前關(guān)鍵業(yè)績(jī)KPI
1、根據(jù)模塊任務(wù)的計(jì)劃及緊急程度 自考核指標(biāo)中提前3-4個(gè)指標(biāo)，從中精選。
2、按照模塊任務(wù)的進(jìn)度分時(shí)間或周期進(jìn)行考核，這樣關(guān)鍵業(yè)績(jī)KPI是動(dòng)態(tài)的而不是全年不變的
3、對(duì)于某個(gè)模塊考核指標(biāo)不宜太多，抽取最關(guān)鍵的和最具有量化意義的，因每位員工同時(shí)完成多個(gè)任務(wù)，抽取太多，考核量太大并且成本太高。
五、與員工的反復(fù)溝通和達(dá)成
1、KPI考核指標(biāo)的確立不是自上而下的，而是要和員工反復(fù)溝通并達(dá)成一致。讓員工充分理解考核的目的是共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且考核的激勵(lì)作用是為了公正、公平、效率優(yōu)先。
六、共同完成績(jī)效考核計(jì)劃書(shū)
企業(yè)、部門(mén)、部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)都有了共同的認(rèn)識(shí)，將有部分負(fù)責(zé)人完成績(jī)效考核計(jì)劃書(shū)，績(jī)效考核計(jì)劃書(shū)的出發(fā)點(diǎn)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，而達(dá)成到每位員工，人力資源部針對(duì)計(jì)劃書(shū)制定每位《員工績(jī)效考核責(zé)任書(shū)》，《責(zé)任書(shū)》的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自“能力素質(zhì)模型” 和模塊任務(wù)達(dá)成的要求。
完成了這六部才剛剛走到KPI分解完成階段，作為一個(gè)HR做每一個(gè)動(dòng)作后面都會(huì)有一連串的的科學(xué)依據(jù)和實(shí)操要求，忽然間覺(jué)得高大上了有木有，笑臉。
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