領導力，就是讓別人愿意追隨你的能力。
正確的領導力，應該是員工認可企業(yè)家的核心價值觀，愿意追隨這位企業(yè)家，一起給社會帶來不同。
像蘋果的理念——Make a Difference，聚攏了一批愿意改造這個世界的人才，當年李開復加盟蘋果就是被這個理念所打動。
但是，我們今天對領導力的理解有些偏頗，企業(yè)家醉心于依靠商業(yè)模式融資，用高薪去招攬員工，用行政權力去管控員工。
誠然，高薪有它的價值，但如果沒有核心價值觀的認同，員工一旦財務自由，或者有收入更好的機會，就會很容易離開企業(yè)。
核心員工的流失，也是“巨嬰”企業(yè)的一個誘因。
比如有些科技類創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在上市之前，核心員工可能都以上市為目的而努力工作，這時候，企業(yè)看起來發(fā)展得很好，但很多問題可能被這種高速發(fā)展所掩蓋了。
企業(yè)上市之后，核心員工的目標沒了，這時候就容易爆發(fā)問題。
所以企業(yè)家的領導力，一定是基于認同之上的影響力，而不是那些外在的權力。
歸納起來，領導力包括三個層次，各層次的要素如圖所示。
模型的最外圈，是領導力的第一個層次，主要解決業(yè)務問題。
中間第二個層次，是對企業(yè)人才的聚集、培養(yǎng)，建立企業(yè)的人力資本，是對人的領導。
模型中最核心的部分，是領導力的第三層，就是價值的共鳴，這會形成很強的黏性，即便企業(yè)在困境中，員工也可以和企業(yè)共渡難關。
現在的情況是，層次1大家都做得很好，尤其是互聯網公司，很多都把層次1做到了極致；層次2做得一般；層次3涉及的就比較少了。
1
領導業(yè)務：平衡夢想與現實
領導力的第一個層次，領導業(yè)務包括了兩對互相矛盾的要素，一是遠見卓識與高效執(zhí)行。
企業(yè)的領導者是戰(zhàn)略的制定者，把握著企業(yè)的發(fā)展方向，必須要高瞻遠矚。
與此同時，企業(yè)家還要具備在短期內創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造現金流的能力。
通用電氣前CEO韋爾奇曾表示，優(yōu)秀的領導者要具備“Eating”和“Dreaming”的能力。
企業(yè)家要有夢想，還要接地氣，這就引來第二對矛盾，即機敏應變和堅韌不拔的能力。
企業(yè)家碰到困難的時候要堅韌不拔，能夠在壓力下復原到原來的狀態(tài)，不會因為受到打擊而崩潰。
機敏應變是指企業(yè)具有敏捷化的思維和管理，能夠根據時代的變化及時實施變革。
但有時候，是要變革還是堅守，取決于領導者的視野和決心，又回到遠見卓識和高效執(zhí)行這一對能力上來。
所以第一層領導力，就是對短期與長期、變革與堅守、夢想與現實這些矛盾的把握。
這一層次的領導力，相對來說是比較重視短期利益的，和資本的結合比較密切，也比較容易評估和激勵。
比如企業(yè)家投入時間精力，可以很快看到業(yè)績的結果，有績效就可以激勵，激勵又可以促進產生更好的績效。
所以這一層次的領導力，很多民營企業(yè)都做得不錯，它們的成功也來自于此。
2
領導他人：價值共鳴
僅有業(yè)務領導力還不夠，業(yè)務的達成需要靠優(yōu)秀的人才來實現，績效激勵是一種手段，但不是唯一的手段。
這就需要企業(yè)家具備第二層的領導力，即領導他人的能力。
領導者如何影響到他的員工，最核心的就是領導力第三層的價值觀。
價值觀就是企業(yè)家很看重、很在意的一個東西，但他的員工是不是也同樣看重？
想創(chuàng)造一個能夠為社會帶來些許改變的產品或服務，一個人的力量做不出來，那么就凝聚在一起去做，這就是價值觀的共鳴。
去年百度一個重大變化是陸奇的離職。
他不管是加入百度，還是去了現在這家公司，顯然都不是因為錢的問題。
他去百度，是當時李彥宏要做一個產品，陸奇覺得這也是他想做的，就走到一起來了。
所以企業(yè)把最核心、最高層級的人才，聚集在一起的是價值觀的共鳴。這種領導力最極致的表現就是戰(zhàn)場上那些愿意赴死的士兵。
試想一下，在戰(zhàn)場上如果讓士兵沖鋒，給他獎金、給他升官，肯定不會有人愿意去的。
士兵愿意赴湯蹈火，支撐他們的是價值觀的共鳴，是為了祖國、為了民族、為了自由，等等。
3
澄清你的核心價值觀
領導力和企業(yè)管理之間銜接的橋梁就是企業(yè)文化。
企業(yè)的核心領導層，每個人都會有自己的價值觀，他們之間重疊的部分就是企業(yè)文化。
中國很多企業(yè)，可以很成功地借鑒國外標桿企業(yè)的商業(yè)模式，在技術上可以做到不相上下，但業(yè)務為什么會走偏？
就是因為我們沒有學習先進企業(yè)的文化，甚至劣化了它們的文化，這往往就會產生“巨嬰”式的企業(yè)。
例如中國的搜索引擎公司，單論搜索引擎技術，可能和谷歌不相上下，但為什么我們會出現虛假的醫(yī)療廣告？
谷歌有“不作惡”的企業(yè)文化，中國這些企業(yè)有沒有這樣的文化？至少在公開的場合我們沒有看到。
要建立一個長期可持續(xù)的企業(yè)文化，首先需要在核心領導層達成一致。
有些企業(yè)可能覺得企業(yè)文化是一個很虛的內容，不知道從何下手。
我們將企業(yè)文化分為4個大類，10種元素，41個具體條目，這些內容基本涵蓋了企業(yè)運營和個人生活中所要面對的各種場景。
我們可以先要求核心領導層成員從這41個價值觀里面，挑出5個自己最在意的東西，并按照重要性進行排序，然后進行匯總。
如果大家挑選出的內容分歧很大，那么就需要進一步地討論，為什么會產生這些差別，最后核心團隊要達成共識。
共識不需要每個人的5個項目都一樣，但應該在重要的項目上達成共識，這樣的企業(yè)文化才可能具有普適價值、具有凝聚力。
核心領導層達成一致之后，企業(yè)文化就可以進入宣貫階段，并配合相應的管理制度，以實現企業(yè)文化在企業(yè)內的落地。
“巨嬰”式企業(yè)并不是中國特有的問題，是經濟發(fā)展到特定階段必然會產生的現象。
我們將目光放長遠，從企業(yè)生命周期的長度去看企業(yè)的價值，從企業(yè)的本質去思考產品和模式，從企業(yè)家的“真我”去澄清愿景、使命和價值觀，就可以讓企業(yè)走向真正的成熟，甚至偉大。
一名真正出色的領導，不一定自己能力有多強，比員工多懂多少知識，而是懂信任，懂放權，懂珍惜，善于團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。
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