任何企業(yè)組織的成功，離不開其團隊的卓越表現(xiàn)，更進一步說，是離不開領(lǐng)導(dǎo)者的團隊管理水平。

把團隊打造成敢打敢拼的“精銳部隊”，是團隊產(chǎn)出的保證，是管理者能力的最好證明，也是個人成長和組織成功的雙贏。

那么，要如何管理好團隊呢？掌握這十個團隊管理秘訣，你的團隊表現(xiàn)一定差不了。

一、明確的架構(gòu)

接手任何一個部門最重要的事情，就是明確或重新調(diào)整組織架構(gòu)。

架構(gòu)的關(guān)鍵點在于：誰在什么位置，負責(zé)什么內(nèi)容，也就是我們常說的崗位和職責(zé)，所謂“明確”的意思：

不允許兩個人交叉負責(zé)！

也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)！

重點是不允許有模糊的領(lǐng)域！

出了問題，清楚誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。這樣可以避免團隊“扯皮”現(xiàn)象，也能防止個人功勞被團隊集體主義弱化，打擊團隊成員的積極性。

二、明確的目標

領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個墻上的人。目標管理是團隊管理的核心，他必須明確地指出這個方向，向全員傳達。

這里需要區(qū)分“目標”和“指標”兩個概念，指標是為了實現(xiàn)目標的，但指標卻常常與目標為敵。

很多人喜歡把目標拆解成指標，如果目標是“森”，指標就是無數(shù)的“林”或“木”。時間久了后他就只記得指標，不知道目標，只記得“樹木”，不記得“森林”。

另外，團隊目標應(yīng)該具有唯一性，相互沖突的多重目標會使團隊成員感到困惑甚至迷失方向，最終造成團隊的運營紊亂和效率低下。

如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團隊也拿不出好的結(jié)果。

三、沒有職權(quán)，就沒有責(zé)任

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。你明確委托了你的工作要求，就要明確授權(quán)和投入資源。否則，問題的責(zé)任不是他的，而是你的。

那么，如何進行有效的授權(quán)呢？這里提供了一個完整的授權(quán)支持機制。

1、選擇合適的人

被授權(quán)對象應(yīng)該同時具備品行和才能，勇于承擔(dān)責(zé)任，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有識才能力，并健全招聘、培訓(xùn)和考核機制。最簡單的辦法就是預(yù)先評估每個團隊成員的技能和素質(zhì)。

2、提供足夠的授權(quán)

不要過分拆解任務(wù)，你只需要拆解任務(wù)的大綱，剩下的交由授權(quán)人去打理就好；

不要重復(fù)授權(quán)，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，重復(fù)授權(quán)會導(dǎo)致無人擔(dān)責(zé)，責(zé)任也無從追究。

3、溝通清楚權(quán)責(zé)

提供明確的任務(wù)指示，被授權(quán)人需要知道該做什么，不該做什么，在什么期限內(nèi)完成，不能模棱兩可、霧里看花。切忌不要過分授權(quán)，大的權(quán)力還是要獨攬，否則容易導(dǎo)致失控。

4、提供必要的幫助

授權(quán)不意味著你就完全退居二線，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該作為“場外教練”了解項目的進度，對被授權(quán)者遇到的困難及時施以援手。

5、進行目標管理和考核

授權(quán)的同時也應(yīng)該賦予責(zé)任，如果只讓下屬了解工作任務(wù)而沒有目標管理，就容易失去主觀能動性，難免會敷衍了事。

四、可視化管理

團隊規(guī)模上去了，最大的問題就是：你看不到問題。

但即使團隊還小，組建一個可視化工具和流程組合也是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。

你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些過程和結(jié)果的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。

而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會有提升。

可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”，保證快速準確的響應(yīng)。

五、扁平化架構(gòu)

做事情上，不要設(shè)置太多級別。確保任何一件事的負責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

傳統(tǒng)企業(yè)一般都是金字塔結(jié)構(gòu)，職能劃分為多個層級，最大的劣勢就是工作效率低，增加上下級溝通的成本，信息傳達不準確，容易引起管理層決策失誤。

扁平化架構(gòu)，可以縮短公司結(jié)構(gòu)的通道和路徑，中間管理層次減少，管理幅度就更大。由于信息迭代過快，互聯(lián)網(wǎng)公司采用扁平化的組織的好處，為的就是能夠第一時間獲得市場數(shù)據(jù)，并且快速做決定，有利于提高工作效率。

比如Facebook公司，扎克伯格的辦公室和員工的辦公室是連一起的。根本沒有自己獨立的辦公室。一家卓越的公司從細節(jié)上是可以看出來的，無論怎樣調(diào)整，目標只有一個，就是減少公司內(nèi)部的消耗，提高工作效率。

六、分節(jié)點做檢查

把一個大項目分割成多個時間點做檢查，可以有效地管理風(fēng)險。

長財咨詢劉國東老師說：管理任何事情都可以視為管理一個項目，項目管理的核心是管理過程而非結(jié)果，過程管理的關(guān)鍵是管控關(guān)鍵節(jié)點。

這在生產(chǎn)制造業(yè)體現(xiàn)得尤為重要，對關(guān)鍵節(jié)點的把控，可以滿足生產(chǎn)精細化的要求，幫助產(chǎn)品更快地交貨，獲得更高的質(zhì)量。

檢查與信任無關(guān)，越信任越要檢查，這是職責(zé)所在，也是對下屬的保護。

同時，確保你檢查的結(jié)果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法來保證這一點。

七、下屬要比自己更專業(yè)

術(shù)業(yè)有專攻，人的時間和精力都是有限的。大部分的管理者是因為業(yè)務(wù)能力出眾被提拔成管理，但同時不要忽略，管理者有可能還是組織能力最強的人。

如果你的團隊對你越來越依賴，管理者成了團隊能力的上限，這個團隊就無法收獲成長，無法為你分擔(dān)。

這也是大部分個人能力很強的管理帶領(lǐng)的團隊整體實力比較弱的原因。

所以，你必須要給下屬成長的條件，通過團隊內(nèi)部培訓(xùn)，相互學(xué)習(xí)分享，提升團隊的整體實力，甚至是領(lǐng)導(dǎo)潛力。這樣可以形成“羊群效應(yīng)”，把優(yōu)秀的人才吸引到你周圍。

八、合適的人做合適的事

人并非不可改變，但在公司里往往成本上并不高。

所謂的“有潛力”、“慢慢提高”很多時候都是一廂情愿，不是說公司不愿意花時間栽培，而是培養(yǎng)的時間也是隱形的成本消耗。

如果一個人已經(jīng)是進入公司幾年的老員工，但在他崗位職責(zé)范圍內(nèi)的事情還是做不好，即使他在別的方面很有能力也是不適合的，最好的辦法是把他換到合適的地方去。

九、要結(jié)果，不要借口

劉國東老師說：管理的大邏輯就是定目標、抓過程、拿結(jié)果。作為企業(yè)的管理者，不需要你親力親為去搞明白這件事怎么做，只需要明確這件事怎樣可以達成，可以達成什么結(jié)果。

每一項工作往往只有兩個結(jié)果：完成，或者沒完成。

如果沒完成，我想聽的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什么幫助？

至于你為什么搞砸了，中間有什么事故？不要急于匯報，其實這些事情事后匯報沒有任何意義，只能作為復(fù)盤的素材總結(jié)。

十、不斷改善

豐田精益模式的核心，即是“如何通過自我調(diào)整和持續(xù)改善邁向卓越”。

世界在飛速的變化，不確定性的時代，今天有效的方法，明天可能就失效。他不僅僅知道高速制造業(yè)老板們該如何持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，更是教你一套如何面對商業(yè)世界不確定性的成熟方法論。

豐田的不斷改善是如何進行的呢？這5個步驟你需要知道：

1、目標狀態(tài)是什么？

2、實際情況如何？

3、實現(xiàn)目標的障礙是什么？你目前要解決什么問題？

4、下一步的計劃？（新的PDCA循環(huán)）

5、什么時候能夠到現(xiàn)場去觀察已經(jīng)實施的改善？

總的來說，就是一個發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善的過程。把改善做到極致，就是標準，就是戰(zhàn)略。