表弟最近發(fā)生了一件喜事。
在這次年底的績(jī)效面談中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的評(píng)價(jià)不錯(cuò)，并且告訴他，年后打算將他升為主管。有三個(gè)月的考核期。
他們公司的規(guī)定是，考核期通過，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)后確認(rèn)合適，才正式上崗。
所以，雖然這是一件喜事，但他也不免有些擔(dān)憂。
他現(xiàn)在只是一個(gè)基層員工，在公司做的都是一些事務(wù)性工作。
為人外向活潑的他，平時(shí)與其他員工打成一片，完全沒有半點(diǎn)管理的概念。面對(duì)這突如其來的考核期，不知道要如何轉(zhuǎn)變。
每一個(gè)步入職場(chǎng)的人，除非說是對(duì)技術(shù)特癡迷，愿意將一生心血全部投入到對(duì)技術(shù)的深挖中，不然大多數(shù)都還是會(huì)想著走上管理崗位。
中國(guó)幾千年來的階級(jí)思想，讓每一個(gè)人對(duì)“管理”都帶著一種迷戀。所以如果有朝一日，能夠做到管理，那自然是值得高興的一件事。
但實(shí)際上，并非人人都適合做管理。即便是有做管理的潛質(zhì)，在前期也是需要培養(yǎng)，并不存在所謂的“天生”。
所以，像我表弟這種情況的，大有人在。這種問題并沒什么好“想破腦袋”的。但凡做管理，都會(huì)有這么一個(gè)過程。適應(yīng)了，也就好了。
毫不客氣地說，有些人即便當(dāng)了很長(zhǎng)一段時(shí)間的管理，實(shí)際上一點(diǎn)也不懂管理。這么一想是不是更放松了？
但既然要做，那就要做好。有些事情，是沒辦法繞過去的。
處在組織內(nèi)部的每一個(gè)人，都需要具備三方面的能力，也就是技術(shù)能力、人際能力以及概念能力。
這三種能力在不同時(shí)期的占比有所不同，層次越低，技術(shù)能力要求越高；層次越高，概念能力要求越高。
作為基層管理者，最主要的技能在于人際技能，其次是技術(shù)技能，最后才是概念技能。
但技術(shù)技能和概念技能的這種占比關(guān)系，也有可能隨著管理實(shí)踐的深入有所改變，即便在崗位沒有變動(dòng)的情況下。
因?yàn)?，一旦自己的下屬，也就是基層員工，其技能能力得到了提升，那么作為基層管理者，大可不必太專注于自身的技術(shù)能力，而應(yīng)該慢慢培養(yǎng)起自己的概念技能來。
畢竟，基層管理者也只是一個(gè)“過渡”和“跳板”，自己的職業(yè)規(guī)劃還會(huì)繼續(xù)往上走。
既然能力得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，擬提升為基層管理，那至少說明兩點(diǎn)：第一，技術(shù)技能過關(guān)；第二，具有管理潛能。
那按照前面的分析，具體體現(xiàn)出來就是人際技能也是滿足要求的。與同事能打成一片，就是一個(gè)很好的證明。
所以，實(shí)際情況或許閉關(guān)非自己想象的那樣，沒有管理概念，可能只是自己身處其中沒有意識(shí)到罷了。
既然這樣，那在考核期要做的第一件事，就是管理思維的建立。
所謂的管理思維，也并不是什么特別難的事，簡(jiǎn)單來說，就是除了“聽從指揮”外，還要會(huì)“指揮別人”。
“聽從指揮”并不難，畢竟一直都是這么做的?，F(xiàn)在需要重點(diǎn)培養(yǎng)的，就是“指揮別人”。
在做任何事之前，先不要急于行動(dòng)，先動(dòng)腦，想一想，這件事，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度，自己該如何去做。
那么，如何才叫學(xué)會(huì)指揮別人呢？簡(jiǎn)單說來，要懂得運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。
運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的第一步，是做好工作分工。
工作分工從兩個(gè)方面來理解，其一，是自己與團(tuán)隊(duì)成員的工作分工；其二，是團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部的工作分工。
作為基層管理者，自己的職責(zé)在于“對(duì)上匯報(bào)工作進(jìn)度與結(jié)果，對(duì)下傳達(dá)工作要求與責(zé)任”。
自己需要明白，一件事情在自己手上，自己是只做管控、看結(jié)果，還是需要參與其中，以及參與到何種程度。
這里的工作劃分，需要根據(jù)任務(wù)的難易程度、緊急程度作區(qū)分。
也就是我們常說的工作難易、緊急四象限分析。根據(jù)不同類別，確定自己所處的位置。
對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的分工，也是需要注意的一點(diǎn)。
經(jīng)過與團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期的磨合，對(duì)于每一個(gè)人的能力如何，應(yīng)該是比較清楚的。
那么，一件工作布置下來了，就需要根據(jù)他們的特點(diǎn)合理的分配工作，確保團(tuán)隊(duì)人員運(yùn)用的效率是最高的。
這可以通過兩方面來劃分，一方面是工作拆分，拆到“單元工作”，再將“單元工作”分到不同團(tuán)隊(duì)人員手里，做好協(xié)調(diào)。
另一方面就是人員能力拆分，將團(tuán)隊(duì)成員具備的能力拆解，然后對(duì)應(yīng)到不同的工作部分中去。
這一步做好了，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的管理能力至少是可以做一個(gè)“保底”的估計(jì)了?？己似诨臼前卜€(wěn)了。
接下來要做的，就是盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行分析。自己只有了解了“團(tuán)隊(duì)”與“工作”兩件事，才能應(yīng)對(duì)接下來要發(fā)生的事。
對(duì)團(tuán)隊(duì)的分析，可以從以下幾個(gè)方面入手：
團(tuán)隊(duì)KPI：從團(tuán)隊(duì)需要達(dá)成的目標(biāo)入手，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)，才算是好的管理者。
工作模塊：明確團(tuán)隊(duì)工作內(nèi)容，了解“內(nèi)涵”與“邊界”，做到心知肚明。
任務(wù)清單：詳細(xì)明列工作任務(wù)，掌握重點(diǎn)與非重點(diǎn)，緊急與非緊急。
任務(wù)分配：根據(jù)團(tuán)隊(duì)人員情況，合理分配工作，均衡每個(gè)人的工作飽和度。
工作目錄：根據(jù)不同崗位員工，拆分工作明細(xì)，做到清晰明了。
等到這份盤點(diǎn)做好后，想必已經(jīng)具備了基層領(lǐng)導(dǎo)的“視野”和“管控”，不僅僅是度過考核期，對(duì)后面的管理之路也是有益處的。
三個(gè)月，在把以上幾件事做好后，基本就走完了，考核期，也就這樣過去了。接下來要做的，就是迎接更大的責(zé)任與挑戰(zhàn)了吧。
還是那句話，當(dāng)事情來了，最好的辦法就是直面。找出問題所在，然后分解并逐個(gè)擊破。
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