員工被提拔為管理者，是要直線領(lǐng)導、高層、HR 達成共識的，那到底是哪些特質(zhì)，讓管理層把握到，并作出決策的？

已經(jīng)有知友分享了身邊案例，接下來咱們就從企業(yè)和組織的角度分享一下，企業(yè)會提拔擁有哪些特質(zhì)的候選人。

1

優(yōu)秀的認知能?

（認知能力就是智力）

關(guān)于管理者到底在做什么，大家并不一定真了解。

雖然大學讀的商科，但當時我也不了解，在財經(jīng)類書籍里，?？吹狡髽I(yè)家分享：真正的管理者能超然企業(yè)管理具體事務，即使自己休假，也不會影響企業(yè)運作。

當時我信以為真。

直到我看到哈佛商業(yè)評論合輯上亨利·明茨伯格的一篇文章，大概是《管理工作的本質(zhì)》的簡版，其中說到：

他調(diào)研了29 位不同行業(yè)的管理者，發(fā)現(xiàn)這些業(yè)績優(yōu)秀的管理者脫離不了具體事務。因為即使信息溝通、決策制定、政策的傳達都需要花費管理者很多時間。也就是說管理者天生就要做很多的溝通或者具體工作之外的觀察，獲得足夠充分的信息，才能真正承擔起經(jīng)理人職責，在關(guān)鍵時刻做出恰當?shù)呐袛嗯c決策。

這也是為什么我后來一直很推崇明茨伯格老爺子的原因。但這不是關(guān)鍵。

關(guān)鍵是管理者從來不可能脫離具體業(yè)務?成為管理者，尤其是中基層管理者，他們?量的精?都消耗在業(yè)務難題上。

所以，除了某些國企和事業(yè)單位不可名狀的某種關(guān)系原因，你不會看到一個很笨、業(yè)績還很差的人被提拔到管理崗位。

理解業(yè)務、創(chuàng)造性地解決問題，還要激勵、啟發(fā)和培養(yǎng)下屬，這需要一個敏銳的大腦。

研究也發(fā)現(xiàn)，當管理者業(yè)務管理占?較?，或在團隊任務決策中發(fā)揮作?越?，智?和管理績效間就會呈現(xiàn)較強的正相關(guān)關(guān)系。

如果團隊的專業(yè)性較強，對于員工來說，被提拔的候選人是否有足夠的業(yè)務或技術(shù)能力，就很重要。

一來不懂業(yè)務會讓下屬不認可管理者，上下失和，形成不了良好的信任關(guān)系勢必會影響業(yè)務。

二來，不懂業(yè)務也會導致重大決策中的失當，導致錯失機會或額外付出。

所以一些專業(yè)領(lǐng)域，雖然后備人選管理潛力不明顯，但技術(shù)水平過硬能服眾時，也會優(yōu)先考慮提上來試試。

所以聰明不聰明，肯定是選擇一個管理者的首要條件，用 iPhone 1 代的 CPU 配個 24 寸顯示器，告訴我說吃雞賽過 XS ，我能信嗎~

2

旺盛的?作動機

如果你仔細看，你會發(fā)現(xiàn)管理者幾乎都有一個特點，就是精力很旺盛。

越往高層越是，這個是跨領(lǐng)域的，民企、外企、國企甚至政府機構(gòu)都是這樣的。

我見過一些高管，精力異常旺盛，經(jīng)常每天睡 4-5 個小時，加班起來不要命那種。而且請相信，職位做到高處，精力管理也成了一個重要的問題。

整天睡不醒的小哥哥小姐姐，不適合創(chuàng)業(yè)做老板，也不適合做高管，你適合做個富二代。

一方面，關(guān)于管理者，其本身就是承擔更多職責的代名詞。你甚?會因為「來都來了」的思維，?被賦予更多超預期的職責。?如，常聽到?板說，誰讓你是經(jīng)理呢！

另一方面，如果想管理好一個團隊，想讓團隊往積極的方向發(fā)展，想讓每個員工都展現(xiàn)出良好的組織公民行為，管理者必須以身作則。如果你很在意工作-生活平衡，顯然管理者職位不適合你。

以及，因為更靠近老板，管理者也會有更快的工作節(jié)奏。而且伴CEO如伴虎，這種壓力本身就比一般員工消耗更多精力。無論央企、國企、私企還是民企，雖然管理者的付出存在效率和意義上的差異，但超額時間付出都是實打?qū)嵉摹Ｄ銢]看見他們晚上接電話、周末加班改方案，要花多少時間。

而且，隨著職位的逐步晉升，工作-生活之間就會嚴重失衡，如果不能把工作和生活當成有機的組成，享受彼此包含的狀態(tài)，那么，過于頻繁的角色切換帶來的折磨的難以忍受。

那管理者就一定要有超旺盛的精力嗎？

也未必。比如我自己，就不是一個精力異常旺盛的人，但很多人總覺得我精力很旺盛。

因為我比較強的自我實現(xiàn)的驅(qū)動，總能讓我感受到工作對公司、團隊甚至個人未來帶來積極變化的快樂。

所以每當我完成一個項目，我就很開心組織能因此而擁有更多的員工滿意度或敬業(yè)度，這是一件很有成就感的事情。

如果你是一個總需要別人拿鞭子抽著才能跑的人，那你不適合管理，更適合SM。

3

樂觀和?信

管理者經(jīng)常面對困難與挑戰(zhàn)，樂觀與自信與否，起到重要作用。

樂觀與自信的內(nèi)核，實際上是個體對于工作、生活的控制感，如果認為機會和結(jié)果掌握在自己手里，只要行動，就沒有克服不了的困難。顯然他能帶來更高昂的士氣。

心理學研究也發(fā)現(xiàn)，對事件成功失敗歸因于自己的內(nèi)控型（internal type）個體，其學習成績和工作業(yè)績也會明顯優(yōu)于外控型個體。

內(nèi)控型的選手，在面對可控的風險時，也往往擁有更高的決斷力和自信心，能以主動的姿態(tài)采取行動。在如今這個多變的時代，每個組織和團隊都在面對著紛繁復雜的組織內(nèi)外環(huán)境，樂觀與自信的選手，顯然更能適應組織的需要。

拋開業(yè)務不談，開會時整天垂頭喪氣愁眉苦臉的人，老板看到就想 K 一頓，問你對新任務有沒有信心，你磨磨唧唧，哪個老板受得了？

而且跟著消極悲觀的管理者，下屬整天也開心不起來，現(xiàn)在的職場青年們，工作好不好，先圖個開心，整天吊著臉給誰看呢？

4

優(yōu)秀的情緒智力

相信每個中國人都已意識到情緒智力（或叫情商）是多么重要，不管你是自己體驗到，還是被各類暢銷書荼毒的。

為了便于國人閱讀，我們還是叫情商吧。

明茨伯格把管理人員在實際工作中的角色分成 10 類，并分為人際角色、信息角色和決策角色3 大類。

人際角色：代表人角色、領(lǐng)導者角色、聯(lián)絡者角色；

信息角色：監(jiān)督者角色、傳播者角色、發(fā)言人角色；

決策角色：企業(yè)家角色、資源分配者角色、沖突管理者角色、談判者角色。

無論是串聯(lián)內(nèi)外部的人際角色，還是溝通傳播的信息角色，抑或沖突、談判的決策角色，甚至決策本身，都需要情商的參與。

管理無外乎一個詞：「平衡」，或者叫多「尺度」。

低情商的管理者或難以控制自己的情緒，或無法聆聽他人獲得共鳴，或察言觀色做出平衡多方的決策，面對老板無法獲得更多資源傾斜和肯定，面對同僚無法爭取更多支持與同盟關(guān)系，面對下屬無法獲得更多信任獲得團隊凝聚力，這個團隊會被帶得士氣低迷。

國內(nèi)常會把情商上綱上線到「做人」，尤其在國企或事業(yè)單位，情商的重要性大于一切，你肯定聽過類似的話：不會做事有人會做，不會做人寸步難行。

總的來說，情商高的個體，能獲得更廣泛的人際關(guān)系，提高管理者個人魅力，推動工作能取得更多進展，獲得組織更高的綜合評價。

5

高盡責性（靠譜）

值得信賴，是管理者穩(wěn)居其位的必要特質(zhì)。

從老板角度，值得信賴，也就是預期可控，如果性格乖張或行為方式奇特，誰敢托付重任。

從員工角度，言出必行才能獲得團隊成員的信賴與認可，如果表里不一，前后不一，則會影響管理者在員工中的威信。

所以，你知道老板怎么評價信賴的人嗎？

靠譜。

如果老板有個艱難的任務需要人承擔。

管理者 A 不假思索跳出來，我來我來！老板會不會滿意？

可能會。

如果老板有許多個艱難的任務需要人承擔。

管理者 A 總是跳出來說，我來我來！老板還會不會滿意？

可能會。但可能會有疑慮，他的團隊不會工作超載嗎？能都搞定嗎？

所以，如果不假思索地表現(xiàn)，承擔職責超過資源和能力，老板也并不一定非常開心，因為老板擔心后面有坑等著他。

所以要有責任感，同事，審慎地承擔責任并自律地完成。這才是靠譜！

從大五人格理論來講，靠譜，就是指的盡責性維度。

盡責性(conscientiousness)指我們控制、管理和調(diào)節(jié)自身沖動的方式，評估個體在目標導向行為上的組織、堅持和動機。它反映了個體可信賴度、自我控制程度以及推遲需求滿足的能力。

盡責性高的個體，往往有審慎(deliberation)的決策風格做出理性的決定，有較強的責任感(dutifulness)驅(qū)使自己履行承諾達成職責，有較強條理性(order)安排好自己的工作計劃，有較好的自律性(self-discipline)排除干擾完成哪怕枯燥的工作。

所以，如果選擇一個管理人員，我們可以優(yōu)先選擇一個盡責性高的候選人。

如果對號入座后，發(fā)現(xiàn)自己跟上面描述并不像，也不打緊。

一來，組織選拔管理人員也并不一定都能找到完全匹配的候選人，只要你業(yè)績更優(yōu)異、特質(zhì)相對更匹配，就有更多機會。

二來，組織對于候選人特質(zhì)的考察是通過行為，只要你能往這個樣子去學習提升自己，就能獲得更多的積極評價。而且，學習是持續(xù)的，很多管理者的學習是在管理職位上進行的，做好「活到老、學到老」的準備。

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