一

情境領(lǐng)導(dǎo)（situational leadership）被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉，情境領(lǐng)導(dǎo)還特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。

情境領(lǐng)導(dǎo)能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給予必要的協(xié)助。

1975年保羅·赫塞創(chuàng)建了美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，并正式注冊(cè)了情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadership）這一商標(biāo)。

情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備程度相適應(yīng)，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，而要根據(jù)環(huán)境及員工的變化而改變。

這一模型的運(yùn)用分三步：

第一步是識(shí)別對(duì)員工的任務(wù)和要求；第二步是判斷和評(píng)估員工的準(zhǔn)備度；第三步是選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

二

識(shí)別對(duì)員工的任務(wù)和要求，這是評(píng)估被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的前提。

根據(jù)員工能力與意愿的高低程度的不同組合，可以形成以下四種不同的準(zhǔn)備度水平。

準(zhǔn)備度一（R1）為沒(méi)能力，沒(méi)意愿或不安的新員工

準(zhǔn)備度二（R2）為沒(méi)能力，有意愿或自信的次新員工

準(zhǔn)備度三（R3）為有能力，沒(méi)意愿或不安的老油條

準(zhǔn)備度四（R4）為有能力，有意愿并自信的骨干

對(duì)于這四種不同的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為顯然是不能一樣的。判斷員工的準(zhǔn)備度，依據(jù)是“表現(xiàn)”而不是“潛質(zhì)”。

在評(píng)估準(zhǔn)備度之后，領(lǐng)導(dǎo)者接下來(lái)的任務(wù)就是確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)工作行為和關(guān)系行為影響員工，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

工作行為是指導(dǎo)性的，就是告訴被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，在哪做，如何做，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，這是一種上對(duì)下的單向行為。而關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強(qiáng)調(diào)傾聽(tīng)、讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與決策，并允許試錯(cuò)。

工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維模型，通過(guò)高低組合，可以把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡(jiǎn)化為四種模式：

第一種是高工作低關(guān)系（S1）；

第二種是高工作高關(guān)系（S2）；

第三種是低工作高關(guān)系（S3）；

第四種是低工作低關(guān)系（S4）。

三

赫塞博士認(rèn)為，不同的情境對(duì)應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。把四種不同的準(zhǔn)備度水平與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系起來(lái)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇高效的行為模式。

首先是告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

由于（R1）水平的員工對(duì)工作完全沒(méi)有準(zhǔn)備，所以，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們做什么，哪里做，什么時(shí)候做及怎么做。這一階段不應(yīng)給予過(guò)多的支持行為與雙向溝通。這一階段最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高工作低關(guān)系行為。

其次是推銷式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

對(duì)于處于（R2）水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識(shí)與技能，但具有工作的意愿和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，由于能力的不足，領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行較多的工作指導(dǎo)。

這一階段要采用高工作高關(guān)系行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策的原因，試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)得到重視，從心理上完全接受。

再次是參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

處于（R3）水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心，或承諾度低。他們不需要大量的有關(guān)提升能力的指導(dǎo)和具體指示，但需要領(lǐng)導(dǎo)者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵(lì)。

這一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作行為與高關(guān)系行為，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)具體任務(wù)可以放手，但要強(qiáng)化溝通和激勵(lì)，通過(guò)鼓勵(lì)員工參與決策激發(fā)其工作意愿，建立信心。

最后是授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

達(dá)到（R4）水平的員工有足夠的能力、意愿和信心。對(duì)于這樣的被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者基本上可以放手、充分授權(quán)。

在工作實(shí)踐中，這樣的員工具有的知識(shí)和技能，他們不需要指導(dǎo)或指令，不需要頻繁的監(jiān)督，他們有信心并主動(dòng)地完成工作，也不需要過(guò)多的鼓勵(lì)與溝通。領(lǐng)導(dǎo)者要做的，主要是對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行合適的評(píng)價(jià)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作行為與低關(guān)系行為。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。

對(duì)處于（R1、R2）準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)兩個(gè)步驟來(lái)促使他們成長(zhǎng)和發(fā)展。

第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對(duì)他們的指示或監(jiān)督；

第二步就要增加關(guān)系行為的數(shù)量。

對(duì)處于（R3、R4）準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為微調(diào)的方向不同。

第一步是適量減少領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，

第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來(lái)減少領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。

情境領(lǐng)導(dǎo)是一門領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。我們只有學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境、根據(jù)員工的表現(xiàn)和狀態(tài)調(diào)整自己的溝通風(fēng)格，才能更好地產(chǎn)生管理績(jī)效。就如管理學(xué)者肯·布蘭佳（ken blanchard）博士說(shuō)：沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。

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