用人：人崗匹配與“彼得高地”原理
如果說在某家企業(yè)里，一位連續(xù)三年的“銷售冠軍”被提拔到銷售部經(jīng)理的位置上，相信并沒有很多人感到意外。想想自己接觸過的企業(yè)，一位富有責任心、任勞任愿的客服工程師，晉升為客服部的經(jīng)理、一位技術水平高的研發(fā)工程師被提拔為研發(fā)部門的經(jīng)理……這樣的情況并不鮮見，甚至有些中小企業(yè)，幾乎所有的中層管理者，都是通過這種“銷而優(yōu)則仕”、“技而優(yōu)則仕”的方式選拔的。
企業(yè)往往希望提拔那些擁有優(yōu)秀業(yè)績的個人，使其成為管理者，從而帶來團隊的優(yōu)秀業(yè)績。在雙通道晉升機制缺失的文化中，大多數(shù)員工也傾向于向管理崗位發(fā)展?？此破髽I(yè)與員工“你情我愿”訴求高度“和諧”的用人機制，是否帶來了高績效呢？
這讓我首先想到管理學家勞倫斯·J·彼得在對大量組織失敗的案例研究基礎上總結(jié)出的著名的“彼得原理”——在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。彼得的推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的”。在我們幾年的觀察中，看到某些從基層崗位被提拔的管理者，他們對企業(yè)忠誠度高并且非常努力地工作，但結(jié)果卻不并總是盡如人意。那位蟬聯(lián)三屆的銷售冠軍，從獨狼式“精兵”，轉(zhuǎn)換到運作團隊的管理者角色后，業(yè)績卻乏善可陳，帶領銷售團隊苦苦經(jīng)營無果后，黯然離職。那么，問題到底出在哪里？
不可否認，很多企業(yè)的決策者閱人無數(shù)、眼光精準，在關鍵崗位的選人用人上高度自信。但我們也要說，企業(yè)希望實現(xiàn)盡可能最大化的績效產(chǎn)出，要想不讓選人用人變成拿企業(yè)管理成本為代價的“試錯”過程，還是應當在選人與育人上做文章。
1.在選人之前，深入挖掘崗位的核心素質(zhì)能力要求，明確要求
人崗匹配的前提，首先需要全面“透視”崗位本身的要求。崗位的要求，不僅包括學歷、經(jīng)驗等“冰山”之上的顯性要求，更需要識別崗位所要求的能力、素質(zhì)、價值觀、個性/動機等“冰山”之下潛在的“隱性”要求。譬如，一線的銷售崗位要求極強的客戶攻關能力與自我成就的強烈欲望，而“銷售部經(jīng)理”崗位要求的則是協(xié)調(diào)資源、帶領團隊、成就他人的領導能力。
對于管理崗位和企業(yè)內(nèi)的一些關鍵崗位，尤其應當去思考和分析，“崗位”要求“任職者”具備什么樣的特質(zhì)，才能夠帶來業(yè)績的最大化。識別和建立崗位素質(zhì)能力模型，是一項相對系統(tǒng)的工作，其操作過程可繁可簡，但一定要“抓牛鼻子”、找“關鍵點”，在這個過程中，企業(yè)內(nèi)該崗位上歷任的優(yōu)秀任職者，可以作為甄別分析的“標桿”重點研究。
2.在選人之時，評估任職者與崗位核心素質(zhì)能力要求的適配情況，量才適用
在很多人的傳統(tǒng)思維中，往往把“提拔”作為一種“獎勵”來對待，拍腦袋式的用人決策，缺乏客觀的評估，致使一些不適合的員工陷入了“彼得高地”的陷阱。
而所謂“知人善任”，知人是前提，柳傳志曾說，有的人像珍珠閃閃發(fā)光，但有的人像一條線，能把那些珍珠穿起來，做出光彩奪目的項鏈。當明確了崗位的素質(zhì)能力要求，就相當于有了一把衡量的“尺子”，通過多元化的測評、評估與考核方式，去“度量”每一位擬任者，是否是該崗位的最佳人選，去尋找閃閃發(fā)光的珍珠和能夠穿起珍珠的那條線。
在人崗匹配評價體系建立過程中，針對不同序列崗位的特點，在任職資格、知識技能、能力素質(zhì)、價值觀、個性/動機、績效表現(xiàn)等評價維度上，所占權重應當存在差異，而各個維度的評價方式也不盡相同。通過評估與評價，我們會發(fā)現(xiàn)一位銷售冠軍有諸多長處，但不一定能夠勝任團隊管理者職位。我們可以用“潛力”維度（知識技能、能力素質(zhì)、價值觀、個性動機）和“業(yè)績表現(xiàn)”維度，通過“高”、“ 中”、“ 低”的評價搭建一個“九宮格”，并將擬任員工逐一對位，去找到那些“高潛力”同時“高績效”的勝任者，以及那些有較高培養(yǎng)價值的員工。
3.在用人之后，動態(tài)關注持續(xù)培養(yǎng)，提升任職者的勝任度
要實現(xiàn)崗位與任職者的深度適配，建立核心素質(zhì)能力模型是選人用人的核心，而持續(xù)關注，動態(tài)培養(yǎng)與調(diào)整，則是實現(xiàn)人崗適配的關鍵路徑。
從基層崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，不是“屁股決定腦袋”這么簡單，需要針對任職者的測評、評估數(shù)據(jù)的分析和對比，找出存在的差距與短板，制訂針對性的培訓培養(yǎng)計劃。通過“扶上馬送一程”，幫助其提高在新任崗位上的勝任度。人崗匹配是一個動態(tài)發(fā)展、螺旋式上升過程，企業(yè)需要定期評估并不斷優(yōu)化崗位的核心素質(zhì)能力要求，持續(xù)關注、持續(xù)提升，幫助員工走出暫時的“高地”，發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)處于絕對“高地”難于提升的員工，及時做出調(diào)整。尤其應當關注在管理崗位（特別是高層管理崗位）上處于“高地”的任職者。
“駿馬能歷險，耕田不如牛。堅牛能負重，渡河不如舟”。 不完善的人才選拔與培養(yǎng)體系，是造就“彼得高地”的根因之一。人崗匹配，遵循的是人適其事、事得其人的原則，根據(jù)不同個體的能力素質(zhì)差異及崗位的要求，將人安排在最合適的崗位上，追求最大化的績效產(chǎn)出。而這個過程不能期望一蹴而就，在追求人崗匹配不斷優(yōu)的過程中，對崗位深入分析、建立標準是前提，對任職者科學評估、持續(xù)關注是重點。
【作者簡介】
李光霞，人力資源管理咨詢顧問。
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