企業(yè)為了擴(kuò)張發(fā)展而絞盡腦汁、不惜代價地培養(yǎng)管理者，可他們面臨的最大困惑是，蕓蕓眾生誰更有管理的潛力呢?
1、看一個人是否具有抓住工作重點的能力，是否有明確的工作思路
抓重點是指能快速地將紛繁復(fù)雜的各種表面現(xiàn)象歸納總結(jié)為結(jié)構(gòu)清晰的事物特征，抓住事物的根本、問題的關(guān)鍵，并確定工作重心的能力。
抓重點能力弱的管理人員，在工作上表現(xiàn)上往往是沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意。他可能很努力、很辛苦，團(tuán)隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結(jié)果和成績。古人說“將帥無能，累死三軍”就是指這種情況。時間一長，團(tuán)隊成員就會失去對管理者的信心，這時候必須更換管理者了。
判斷一個人抓重點的能力，首先看他的思維是否具有結(jié)構(gòu)性，能否對較為繁雜的事物進(jìn)行歸納和分類，其次判斷他的分類標(biāo)準(zhǔn)和原則是否正確，與解決問題的方向是否相符。前者比較容易判斷，但往往被人們忽略，第二個方面則需要具有一定的行業(yè)或管理經(jīng)驗才能判斷他的分類原則是否準(zhǔn)確可行。我在面試時，一般都會給應(yīng)聘者3-5分鐘時間作自我介紹和對目標(biāo)崗位的理解，有的候選人時間過半了還在報流水帳式地介紹自己的工作經(jīng)歷，我對這樣的人基本上會做出否定判斷，顯然他抓重點的能力很差，對管理者來說，抓重點這個能力可以實行一票否決。
如果你想成為一個優(yōu)秀的管理者，需要訓(xùn)練自己結(jié)構(gòu)化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結(jié)的能力。普通人關(guān)注的是思維的邏輯性，講的是前后的連續(xù)性和流暢性。而管理者需要具有較強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化思考能力。
結(jié)果導(dǎo)向意識就是以終為始，高度關(guān)注和聚焦目標(biāo)和結(jié)果，將團(tuán)隊或組織的核心資源、策略都指向目標(biāo)的達(dá)成，所有行動都必須是對目標(biāo)達(dá)成有高度貢獻(xiàn)的。這種管理者給外部的印象就是目標(biāo)清晰、執(zhí)行力很強(qiáng)。
之所以目標(biāo)導(dǎo)向特別重要，是因為有很多人出發(fā)的時候有目標(biāo)，在路途往往忘了或偏離了目標(biāo)，或者被一些新鮮的、好奇的事物所吸引，或者是因為碰到了困難、挫折、受了苦或委曲，放棄了既定的目標(biāo)。優(yōu)秀管理者設(shè)定目標(biāo)的時候很慎重，一旦確立了目標(biāo)，就會堅定不移、不受任何干擾的向著目標(biāo)前行，直到達(dá)成為止。
專業(yè)技術(shù)人才向管理者轉(zhuǎn)型的時遇到的最大障礙就是結(jié)果導(dǎo)向思維模式的建立。因為長期的技術(shù)工作訓(xùn)練了他們的技術(shù)思維方式。技術(shù)人員的思維是直線式思維，由始到終，就是從已知條件推導(dǎo)出結(jié)果，一旦已知條件項缺少時，就無法推出結(jié)果。把這種思維帶到管理中，最典型表現(xiàn)的是他們會跟上級要求很多條件，因為在他的思維中是只有當(dāng)條件足夠時，才能得到結(jié)果，而當(dāng)結(jié)果沒有達(dá)成時，他們給出的理由都是上級給的條件不充分或者環(huán)境改變、對手太快，責(zé)任不在他本人。而管理者是結(jié)果導(dǎo)向的思維，以終為始，從目標(biāo)開始考慮需要什么條件，然后主動想辦法去創(chuàng)造條件從而達(dá)成問題的解決，技術(shù)思維者往往是被動的等待條件成熟。
在當(dāng)今快速變化的時代，管理者所面對的環(huán)境瞬息萬變，要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說的要具有快速反應(yīng)、靈活應(yīng)變的能力。
快速靈活應(yīng)變只是一種行為表現(xiàn)，其背后的能力是什么呢?實際上是管理者善于并快速發(fā)現(xiàn)事物的運行規(guī)律并能夠?qū)κ虑榈陌l(fā)展結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測。如果不能把握事物的運行規(guī)律并做出準(zhǔn)確預(yù)測結(jié)果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標(biāo)的達(dá)成。
仔細(xì)觀察就不難發(fā)現(xiàn)，在同一家企業(yè)，為什么有的團(tuán)隊的運轉(zhuǎn)節(jié)奏快、效率高，有的團(tuán)隊的運轉(zhuǎn)節(jié)奏慢、效率低，其背后十有八九的原因是這兩個團(tuán)隊的Leader他們在發(fā)現(xiàn)規(guī)律和預(yù)測結(jié)果的能力上有差異。此項能力弱的管理者，他/她為了做出正確的判斷，就需要做大量的調(diào)查、研究、查資料、開會、討論，團(tuán)隊Leader決策效率的下降帶來整個團(tuán)隊的工作節(jié)奏下降，工作效率降低。
有的人將這種能力稱為直覺，即不需要思考就能判斷的能力，并認(rèn)為是天生的能力。從表面觀察看，直覺思維很強(qiáng)的人在緊急情況下快速判斷，似乎是沒有經(jīng)過思考，當(dāng)我們對他的決策過程進(jìn)行深入分析時，就會發(fā)現(xiàn)他們的大腦中實際上存儲了有關(guān)事物運行的基本原理、原則等相關(guān)概念，他們提取的速度很快，使我們感覺不到他/她的思考過程。
這種能力強(qiáng)的人有一個共同的特點，就是他們知識面比較廣，而且這些知識是經(jīng)過整理以后以他自己的方式存儲的，所以提取和加工起來很快。要練就這種能力，必須要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不是簡單的死記硬背一些知識，而是以自己便于記憶和提取的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種能力也是可以培養(yǎng)的，是靠知識和經(jīng)驗的有效積累。優(yōu)秀的管理者他們的思維具有很強(qiáng)的辯證思維的特征。
大局觀指能夠全面地、系統(tǒng)地、前瞻性地看問題、思考問題，能夠從整體上把握事物發(fā)展的趨勢和規(guī)律。具有大局觀的人，一般都會站位比較高，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼，對于公司和上級的戰(zhàn)略意圖，他們要么難于理解，要么曲解打折扣地執(zhí)行。
具有大局觀的人具有很強(qiáng)的歷史觀，他們往往能夠從歷史的角度來分析事物的發(fā)展演變規(guī)律，具有歷史觀的人看問題具有穿透力，夠看到未來，從而具有前瞻性。
自我中心主義、私心、小九九是制約一個人大局觀的重要因素，要培養(yǎng)大局觀，就要把個人的小我和私心放下，把個人的利益放到一邊，視野才會變得開闊，全局觀就會提高。大局觀決定一個人層次，而決定一個人大局觀的是他的志向。
突破常規(guī) 是指管理者在面對復(fù)雜棘手的問題時，常常以不尋常的思維方式提出一些意想不到的觀點、策略和措施，而且這種思路和辦法是有效的、能夠切實解決問題。
判斷是否突破了常規(guī)，有兩個基本標(biāo)志。一是新穎性，別人沒有做過的，或者說在已知的圈子里沒有人這么想或這么做過，這是基本點。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常規(guī)，它還必須具備第二個特征，即有效性，就是用這種方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常規(guī)往往能夠做到奇效，即指構(gòu)思精巧，抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)和杠桿點，具有四兩撥千斤之力，投入少，產(chǎn)出大，一題解則百難消，令人贊嘆和稱奇。
突破常規(guī)并不是別出心裁、為求新而求異。我們不能忘了管理的根本任務(wù)是面對事實、解決問題，達(dá)成目標(biāo)，所以有效性是第一原則。突破常規(guī)也是有底線的，就是法律和道德倫理的底線。那些踩紅線、打擦邊球的做法并不是突破常規(guī)的思維，而是僥幸心理。
突破常規(guī)就是不走尋常路，從思維特征上看具有逆向思維、發(fā)散思維的特點。那些愛思考、善于總結(jié)、不盲從的人突破常規(guī)的能力較強(qiáng)。突破常規(guī)是建立在對事物規(guī)律和人性本質(zhì)的深刻洞察之上，它與投機(jī)取巧、耍小聰明是有根本差別的。
突破常規(guī)需要開放的心態(tài)，一個封閉的，自我保護(hù)很嚴(yán)的人，是不可能提升這項能力的。
對一個組織來說，管理者的最大價值是能夠做出正確的決策，指明前行和勝利的方向。因此，必須使管理者的意圖、思想、決定得到準(zhǔn)確的理解和徹底的執(zhí)行，否則，管理者所具有的思維優(yōu)勢、判斷決策優(yōu)勢就沒有意義了。對于管理者來說，僅有人際溝通技能是不夠的，因為人際溝通的效率和范圍是有限的，在組織規(guī)模擴(kuò)大后，他必須具備很好的管理溝通能力才能管理好組織，我們把這種能力稱為創(chuàng)設(shè)溝通平臺的能力。組織規(guī)模越大，管理層級越高，對這個能力要求也越高，即使在組織扁平化、團(tuán)隊小型化成為流行趨勢的今天，這種能力要求也是越來越高，因為你的溝通不僅限于你的團(tuán)隊內(nèi)部，團(tuán)隊外部溝通會越來越多，當(dāng)你的決策涉及到很多部門、很多地區(qū)、很多管理層級、很多人員時，僅有人際溝通能力顯然是不夠的。
所謂溝通平臺，簡單地說就是建立溝通的機(jī)制、渠道和制度。在一個正式組織內(nèi)部，都有一定的溝通渠道和機(jī)制、制度，但當(dāng)你做出一個新的決定時，可能原有的渠道和機(jī)制不起作用了，或者，它的效率和效果達(dá)不到你想要的要求，這時候，你就要創(chuàng)設(shè)新的溝通平臺來暢通信息的渠道。
創(chuàng)設(shè)溝通平臺時，首先必須明白你的決定需要告知的對象，這些對象的鏈條有多長，現(xiàn)有渠道的弱點是什么，用什么方式可以打通，而且讓這種溝通成為一種機(jī)制。比如，周會制度，晨會制度，聯(lián)席會議制度等，這些都是比較好的管理溝通平臺，遺憾的是很多管理者對此認(rèn)識并不深刻，沒有認(rèn)識到會議的溝通價值，當(dāng)然，必須是有效的會議。要使會議有效則需要會議管理的技能。溝通平臺絕不僅僅限于常規(guī)的會議方式。管理者還要熟悉各種管理溝通工具，包括現(xiàn)代移動互聯(lián)通信工具如微信等等。
現(xiàn)實中，六個方面都很強(qiáng)的人很少，多數(shù)人可能是在某一或某幾個方面具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，所以在領(lǐng)導(dǎo)班子搭建的時候最好完成以上六種能力的組合。
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