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民間有句俗話：不會(huì)打的怕會(huì)打的，會(huì)打的怕不要命的。這說(shuō)明在老百姓眼里，把勇敢排在技能之前。

勇與個(gè)人謀利行為結(jié)合，即為私勇；與社會(huì)責(zé)任結(jié)合，即為擔(dān)當(dāng)。

人們總說(shuō)，機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人的。我看這句話不全對(duì)，你最有準(zhǔn)備，才華橫溢，但你缺少擔(dān)當(dāng)，那么機(jī)會(huì)就會(huì)被像我學(xué)生那樣的人搶走。

你不要不服。先哲們也是這么想的。如董仲舒總結(jié)孔子、孟子的思想，提出了影響中華文明二千年的儒家“五常”：仁、義、禮、智、信。其中，義，就有勇的意思，還有責(zé)任的意思。后來(lái)又有人把仁義合一，視為“擔(dān)當(dāng)”。這也好理解，沒(méi)有勇敢精神，仁義就無(wú)以行動(dòng)與實(shí)施。

這么一整合，可見(jiàn)，排在禮、智、信的前面的，是由仁、義與勇敢結(jié)合構(gòu)成的擔(dān)當(dāng)精神，這是人類最重要的成功品質(zhì)。

滄海橫流，方顯英雄本色。誰(shuí)具有勇于擔(dān)當(dāng)這種特質(zhì)，在常規(guī)工作、一般的平常環(huán)境中，是難以發(fā)現(xiàn)的。只有在非常規(guī)工作、不尋常情境中，如公司遭遇困難、挫折，或者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，或者業(yè)務(wù)繁忙，或者碰上臨時(shí)事件，這個(gè)時(shí)候，才是勇于擔(dān)當(dāng)?shù)娜爽F(xiàn)身并大顯身手、發(fā)揮重大作用的機(jī)會(huì)。

對(duì)企業(yè)而言，決定生死存亡與發(fā)展的不是常規(guī)人才，而是勇于擔(dān)當(dāng)且有才干的超常人才。

為了發(fā)現(xiàn)勇于擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬牛恍┯羞h(yuǎn)見(jiàn)的公司，除了常規(guī)的績(jī)效考核方式之外，還釆取“關(guān)鍵行為考核法”，注重在非常規(guī)的、例外的、不平常的重要事件中，發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)突出與出色的人才，作為未來(lái)的各方面接班人來(lái)培養(yǎng)。

有這么一個(gè)年輕人，在2005年從大學(xué)畢業(yè)后，被酷訊聘用。他一開(kāi)始只是個(gè)普通工程師，但在工作第 2 年，他就連升兩級(jí)成為中層經(jīng)理，管著四五十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)所有后端技術(shù)與很多產(chǎn)品相關(guān)的工作。這個(gè)年輕人便是后來(lái)的今日頭條創(chuàng)始人張一鳴。

跟他同期入職的還有兩個(gè)清華計(jì)算機(jī)系的博士，后來(lái)都成為這個(gè)普通大學(xué)本科生的下屬。

他那時(shí)既不是技術(shù)最好的，也不是最有經(jīng)驗(yàn)的，他得到快速升職憑的就是勤于“扛事”。

他回顧道：

“我剛參加工作時(shí)，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作后，對(duì)于大部分同事的問(wèn)題，只要我能幫助解決，我都去做?！?/span>

“工作前兩年，我基本上每天都是十二點(diǎn)一點(diǎn)回家，回家以后也編程到挺晚。確實(shí)是因?yàn)橛信d趣，而不是公司有要求?！?/span>

“我做事從不設(shè)邊界。當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)技術(shù)，但遇到產(chǎn)品與銷售上有問(wèn)題，也會(huì)積極地參與討論解決產(chǎn)品的方案。記得在07年底，我跟公司的銷售總監(jiān)一起去見(jiàn)客戶。這段經(jīng)歷讓我知道：怎樣的銷售才是好的銷售。”

很多人把分內(nèi)分外搞得分明，愛(ài)說(shuō)：這個(gè)不是我該做的事情，那個(gè)不是我該做的事情。但張一鳴認(rèn)為：你的責(zé)任心，你希望把事情做好的動(dòng)力，會(huì)驅(qū)動(dòng)你做更多事情，讓你得到很大的鍛煉。

實(shí)際上，正是這種勤于“扛事”的責(zé)任心，對(duì)整個(gè)事業(yè)的熱情及全面能力的快速成長(zhǎng)，使他從平凡中變得不平凡，使他在人群中閃閃發(fā)光，脫穎而岀。

我曾聽(tīng)過(guò)一位在銀行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的朋友講的一個(gè)故事。

在他們單位有位客戶關(guān)系部經(jīng)理A姐。她處理的工作都是棘手的“客戶糾紛案子”，往往涉及到幾個(gè)部門(mén)，但她只要接手，她就會(huì)負(fù)責(zé)到底，從不推給其它部門(mén)，即使受到人身威脅、面對(duì)惡意，也不曾退讓半分。

有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，還不怕困難，不怕吃虧，勇于“扛雷”，像這個(gè)A姐一樣。

特別是作為承上啟下的中層管理干部，這個(gè)位置不容易做。你要想讓上上下下大多數(shù)人滿意，得到上上下下的支持，你就得有“扛雷”精神。

一是要敢于為下屬“扛雷”。

喬科.威林克曾在美國(guó)海軍海豹突擊隊(duì)服役，擔(dān)任過(guò)指揮官。他退役后進(jìn)入一家企業(yè)工作。

受董事會(huì)委托，這家企業(yè)一位副總裁，負(fù)責(zé)在內(nèi)部推出減少冗員、改善獎(jiǎng)金制度、簡(jiǎn)化制造流程等一系列改革方案。

然而，改革方案推行并不順利，因?yàn)橄聦賯儾⒉恢С中路桨?，?yáng)奉陰違，導(dǎo)致生產(chǎn)效率停滯不前。董事會(huì)對(duì)此非常不滿，要求副總裁作出解釋。

喬科建議副總裁：“你下屬的責(zé)任，就是你的責(zé)任。董事會(huì)上你得告訴大家，這鍋我來(lái)背?！?/span>

副總裁開(kāi)始有點(diǎn)不樂(lè)意，說(shuō)：“我的方案沒(méi)問(wèn)題。確實(shí)是那些傢伙抵觸，不配合”

喬科勸說(shuō)道“作為領(lǐng)導(dǎo)，承擔(dān)全責(zé)是最基本的能力。如果出事就怪下屬，下屬就會(huì)怪更底層的員工。推卸責(zé)任的態(tài)度會(huì)互相傳染，最后團(tuán)隊(duì)一事無(wú)成。”

副總裁最終聽(tīng)從了喬科的建議。向董事會(huì)匯報(bào)之后，董事們認(rèn)為他可以把責(zé)任推到下屬身上，但他卻主動(dòng)承擔(dān)了所有責(zé)任，是個(gè)有格局有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。因此不但不責(zé)難，反而對(duì)他更加支持。

二是要敢于為公司“扛雷”。不作老好人，勇于作“惡人”。面對(duì)違背公司目標(biāo)與規(guī)定及利益的壞行為，要勇于開(kāi)展必要的批評(píng)與斗爭(zhēng)。

三是要敢于為上司“扛雷”。當(dāng)上司在工作中面臨困難與挑戰(zhàn)時(shí)，與上司站在一起，一同面對(duì)，一同扛。

十幾年前，在北京非典期間，我的一個(gè)咨詢客戶是家小公司老板，他過(guò)來(lái)找我說(shuō)，他們所在的行業(yè)在非典期間按政府規(guī)定無(wú)法開(kāi)展業(yè)務(wù)，員工也因此無(wú)事可做，無(wú)班可上。不少同行的公司便歇業(yè)了，因?yàn)檫@樣就省了發(fā)工資的費(fèi)用。

他問(wèn)我怎么辦？我建議他不要對(duì)員工提歇業(yè)，而是講休假，休假期間基本工資照發(fā)。我講：這么做，一則是你老板的責(zé)任，二則，非典遲早肯定要過(guò)去的，如果你歇業(yè)了，員工肯定會(huì)流失，到時(shí)候重新招人，選人，培訓(xùn)人，所需要的整體成本更高?，F(xiàn)在作出一些犧牲，你最終不會(huì)吃虧。

非典過(guò)去后，那些歇業(yè)的公司，有的需要重新招人，重建團(tuán)隊(duì)，費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間，因此大傷元?dú)?；有的一蹶不振，逐漸衰敗下去。而我這個(gè)客戶則趁機(jī)獲得了搶占同行市場(chǎng)地盤(pán)、迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)。

擔(dān)當(dāng)就是勇于“扛責(zé)”。我說(shuō)的“扛責(zé)“指的是老板要對(duì)用戶、員工、股東做到徹底的負(fù)責(zé)，必要時(shí)要有犧牲精神。

知名房地產(chǎn)商馮侖談到自己做領(lǐng)導(dǎo)這么多年的體會(huì)，說(shuō)：當(dāng)個(gè)頭，就三件事。第一，給大家指?jìng)€(gè)道，這叫指道，看個(gè)方向。第二，扛事，承擔(dān)責(zé)任。第三，犧牲。擺不平的事就犧牲自己的利益，就都能擺平。比如你錢(qián)少拿一點(diǎn)，后拿一點(diǎn)，別人在爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候?qū)嵲诓恍心阕约耗贸鳇c(diǎn)讓他們別爭(zhēng)了，就完了。其實(shí)就這么簡(jiǎn)單。

據(jù)說(shuō)西方的航海業(yè)有個(gè)不成文的規(guī)定，當(dāng)一艘船遇到危險(xiǎn)要沉沒(méi)的時(shí)候，船長(zhǎng)肯定是最后一個(gè)離開(kāi)的，或救生舟不夠的時(shí)候，船長(zhǎng)干脆選擇和船同歸于盡。在《泰坦尼克號(hào)》這個(gè)根據(jù)真實(shí)事件改編的電影中，當(dāng)用僅有的救生舟送走婦女兒童之后，在船沉沒(méi)之際，船長(zhǎng)走進(jìn)了船長(zhǎng)室，選擇了和船共存亡，這就是一種擔(dān)當(dāng)精神。

為什么要這樣？因?yàn)橹挥羞@樣，別人才會(huì)信任你，才敢登上你的船，愿意跟你去遠(yuǎn)行。

現(xiàn)實(shí)中，想賺大錢(qián)的人多，想做大官的人多，想出大彩的人多，但有擔(dān)當(dāng)?shù)娜松佟?/span>

我在想，到底什么是擔(dān)當(dāng)呢？

擔(dān)當(dāng)，超越了一般的負(fù)責(zé)范圍，而是面對(duì)那些與你有關(guān)又不全與你有關(guān)的麻煩，你可以選擇躲避但沒(méi)有，而是扛上了。

這一扛，意味著你超越了自己，擴(kuò)大了你的重負(fù)與責(zé)任，也擴(kuò)大了你的影響力與領(lǐng)導(dǎo)力，擴(kuò)大了你的潛力與未來(lái)。

有句話講：心有多大，舞臺(tái)就有多大。我看說(shuō)得太漂大虛，接地氣的說(shuō)法應(yīng)該是：擔(dān)當(dāng)有多大，舞臺(tái)才有多大！所以講，有多大擔(dān)當(dāng)才能干多大事業(yè)，盡多大責(zé)任才會(huì)有多大成就。

傳統(tǒng)連鎖企業(yè)如何升級(jí)和創(chuàng)新：

1.轉(zhuǎn)變觀念：創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)者傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)型

2.實(shí)事求是：根據(jù)現(xiàn)有情況，制定解決實(shí)際問(wèn)題的發(fā)展戰(zhàn)略

3.系統(tǒng)為先：選擇或開(kāi)發(fā)一套合適的新零售系統(tǒng)是首要前提

4.體系重建：線上 線下 培訓(xùn)，迅速度過(guò)磨合期

⊙新模式：采取類金融托管加盟，把門(mén)店變成一款產(chǎn)品，輕資產(chǎn)化運(yùn)營(yíng)，降低擴(kuò)張成本；

⊙新產(chǎn)品：以客戶為中心打造產(chǎn)品和服務(wù)；

⊙新技術(shù)：利用互聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，打通線上線下和內(nèi)部信息化、數(shù)據(jù)管理，提升組織效率

⊙連鎖的六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，終端門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理，提升單店盈利，打造客戶滿意度，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化；

⊙門(mén)店拓展，連鎖系統(tǒng)建設(shè)，連鎖風(fēng)險(xiǎn)管控；

⊙招商規(guī)劃，提料標(biāo)準(zhǔn)，復(fù)制盈利；設(shè)計(jì)盈利，可復(fù)制，可規(guī)?；恼猩滔到y(tǒng)；

⊙ 連鎖股權(quán)兵法，建立合理有效的股權(quán)激勵(lì)方案，如何通過(guò)眾籌拓展門(mén)店等難題！

⊙ 新共享：利用股權(quán)打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈和員工，建立共享共贏平臺(tái)；

14年來(lái)，逸馬集團(tuán)總結(jié)出連鎖企業(yè)的5大痛點(diǎn)

此次課程，我們將采用 一位連鎖教父＋兩位實(shí)戰(zhàn)專家＋一個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖 課程模式，從連鎖戰(zhàn)略模式理論指引，結(jié)合連鎖實(shí)戰(zhàn)方案，以及行業(yè)領(lǐng)袖大咖的親身經(jīng)驗(yàn)。

幫助中國(guó)連鎖企業(yè)，從產(chǎn)品、模式、技術(shù)、管理多維度，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新升級(jí)！

導(dǎo)師簡(jiǎn)介