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在去年10月的云棲大會上，馬云提出“新零售”戰(zhàn)略，如平地驚雷般炸響了沉寂多年的實體零售行業(yè)。回顧這一年，阿里新零售的理論基礎愈發(fā)完善，布局逐漸加速，每一次股權投資都能引起二級市場的狂歡。線上線下其他巨頭也紛紛入局，新業(yè)態(tài)新物種如雨后春筍般涌出，新零售的未來走向和投資機會成為市場關注熱點。本文聚焦新零售的主角阿里巴巴，從戰(zhàn)略角度分析其目前的布局動作及未來的宏大構想。

報告摘要

“新零售”元年，巨頭們布局加速。阿里在提出新零售戰(zhàn)略一年以來，加速在零售領域布局，典型動作包括戰(zhàn)略入股線下零售企業(yè)三江購物、聯(lián)華超市、新華都；盒馬鮮生、零售通等新業(yè)務擴張。其他線上線下巨頭也紛紛跟進，京東在便利店、無人零售等領域也邁出了堅實的步伐。傳統(tǒng)線下零售巨頭動作更多表現(xiàn)在新業(yè)態(tài)新物種的開發(fā)，這些新物種在打法上較為相似，且目前僅永輝超級物種、天虹Space開始了復制推廣。新零售在今年掀起熱潮，背后是因為線上流量紅利見底，線下渠道得到價值重塑，同時移動互聯(lián)網(wǎng)、移動支付的逐步成熟提供技術基礎。

三維布局多條線并進，第一年重在模式探索。阿里目前新零售發(fā)展的業(yè)務包括盒馬鮮生、銀泰商業(yè)、零售通、零售 四塊業(yè)務，分別代表自營增量創(chuàng)新、自營存量改造、平臺化存量改造、平臺化增量創(chuàng)新兩個維度四個區(qū)塊。同時在業(yè)態(tài)維度上覆蓋零售的四個主要業(yè)態(tài)超市、百貨、便利店、專業(yè)連鎖。盒馬鮮生作為新零售的樣板和先鋒，在逐步迭代中已基本發(fā)展成熟，開始進行全國范圍擴張，未來希望搭建起多層次的商業(yè)體系。銀泰商業(yè)目前仍在“-1到0”的舊城改造階段，計劃實現(xiàn)核心業(yè)務數(shù)據(jù)化以及傳統(tǒng)商業(yè)模式的革新，同時作為百貨新零售試驗田，承擔百貨領域的模式探索以及一些新業(yè)態(tài)的落地孵化。零售通目標是萬億級別的夫妻雜貨店市場，沖擊多年以來的經(jīng)銷商體系，阿里傳奇團隊“中供鐵軍”承擔地推任務，有望助力業(yè)務加速擴張。

新零售是一個十年甚至更長維度的布局。本輪新零售浪潮，核心在于在用不同方式對各個領域的零售市場進行數(shù)據(jù)化革新。3.77萬億的GMV造就了阿里這一電商帝國，而線下還有更廣闊的社會零售交易規(guī)模，如果能將線下零售市場中的一部分通過數(shù)字化的方式接入阿里巴巴大平臺，可以給GMV的增長提供更廣闊的空間。阿里引領本次新零售，主要由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強調執(zhí)行力和高效率，能夠集中力量辦大事，而且有天貓、淘寶等作為穩(wěn)定業(yè)績來源，發(fā)展新業(yè)務成本費用壓力相對較小，而傳統(tǒng)零售企業(yè)可能相對較為保守。從阿里云的發(fā)展路徑來看，新零售從戰(zhàn)略提出，到業(yè)務突破和穩(wěn)定貢獻收益，可能還有漫長的路要走，第一年更多的是進行模式和方法論的探索，但未來很可能會帶來行業(yè)的深遠變革。

報告正文

在去年10月的云棲大會上，馬云提出“新零售”戰(zhàn)略，如平地驚雷般炸響了沉寂多年的實體零售行業(yè)?；仡欉@一年，阿里新零售的理論基礎不斷完善，布局明顯加速，每一次股權投資都能引起二級市場的狂歡。線上線下巨頭也紛紛入局，新業(yè)態(tài)新物種如雨后春筍般涌出，新零售的未來走向和投資機會成為市場關注熱點。本文聚焦新零售的主角阿里巴巴，主要從戰(zhàn)略角度分析其目前的布局動作及未來的宏大構想。

（一）阿里零售布局明顯加速

2016年云棲大會，馬云首次提出“新零售”概念，隨即引發(fā)行業(yè)廣泛關注。阿里在零售方面的布局從2014年入股銀泰開始，2015年又與蘇寧牽手。在“新零售”戰(zhàn)略提出之后，阿里在零售方面布局明顯加速，典型事件包括戰(zhàn)略入股線下零售企業(yè)三江購物、聯(lián)華超市和新華都，發(fā)展新興業(yè)務如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店。新零售的核心將從銷售商品轉向服務消費者，采用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物流和支付等手段驅動線上線下融合，促進零售企業(yè)數(shù)字化轉型。

下表是阿里新零售布局事件的具體梳理。

（二）巨頭紛紛入局，新零售成行業(yè)熱潮

京東零售布局不甘落后。除阿里巴巴外，其他電商巨頭和實體巨頭也迎頭趕上，開啟新零售轉型之路。作為阿里的老牌競爭對手，京東這一年在零售方面也是動作頻頻。完成“第四次零售革命”相關理論體系建設，在線上線下融合方面的理念與阿里“新零售”異曲同工。在便利店改造方面提出百萬便利店計劃，將與阿里零售通正面交鋒，兩大巨頭都意識到600多萬夫妻老婆店的廣闊市場。無人零售兩個項目并行，已有產品落地。

傳統(tǒng)實體企業(yè)積極培育新物種。線下傳統(tǒng)零售企業(yè)也紛紛入局新零售，最為顯著的表現(xiàn)即是加強新物種新業(yè)態(tài)的開發(fā)和探索。盒馬鮮生、超級物種等的成功讓新物種的嘗試有了更為明晰的方向，如百聯(lián)的RISO、大潤發(fā)的大潤發(fā)優(yōu)鮮等。這些新物種從大方向來看有許多相似之處：

1）借助APP拓展門店覆蓋范圍內的線上到家業(yè)務；

2）提高生鮮比例、引入中高端生鮮；

3）設立餐飲檔口、支持現(xiàn)買現(xiàn)做現(xiàn)吃；

4）調整布局和動線，增強用戶體驗；

5）商品定位精品化，客群結構年輕化。

但由于探索時間不長、改造新物種成本較高，實體零售企業(yè)在新物種嘗試與推廣方面相對謹慎。目前幾大新物種中，盒馬鮮生已經(jīng)在全國漸漸鋪開，永輝超級物種和天虹Space開始逐步復制。

（三）“新零售”概念的誕生動因：線上紅利見底 技術逐步成熟

新零售之所以在2017年迎來爆發(fā)，背后有其時代的深層次原因，核心歸結為兩點：線上流量紅利見底和技術進步。

1、線上流量紅利見底

伴隨著電商行業(yè)增速放緩，電商企業(yè)線上流量紅利逐步見底，純電商收入遇到一定天花板，線上獲客成本大幅增長。因此要開拓新的利潤增長點必須走入線下并實現(xiàn)線上、線下的全渠道融合。京東年報披露其16年底新獲客成本為119元，同比提升近50%，阿里的線上買家數(shù)量增速也明顯放緩，因此新流量的獲取渠道開始往線下轉移，經(jīng)過新零售理念改造之后的線下渠道聚客能力不容小覷，線下零售的流量價值被重估。而對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，首先融合新零售理念的新物種能顯著提升業(yè)績，根據(jù)公開資料，步步高鮮食演義開業(yè)三個月以來，帶動大賣場銷售提升30%，毛利提升3個點。另外可以借助數(shù)據(jù)化手段將原有POS機孤立的銷售數(shù)據(jù)升級為更豐富的用戶數(shù)據(jù)，基于這些數(shù)據(jù)進行更好的精準營銷、選品調整，使得線下零售從聚焦單筆交易到聚焦長期持有的一群用戶的變現(xiàn)和運營能力。

2、技術進步

新零售的發(fā)展需要相應的技術作為支撐，近幾年移動互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術進步對新零售發(fā)展具有很大的促進作用。

移動支付技術成熟運用為新零售發(fā)展提供基礎。2008年以后，無現(xiàn)金支付呈穩(wěn)步增長的態(tài)勢，特別是2015年，漲幅高達39.77%。便捷快速的移動支付等非現(xiàn)金支付方式已成為人們在超市、餐館、購物商場、便利店等零售行業(yè)購物支付的首選。移動支付提升了購物體驗、積累了大量用戶數(shù)據(jù)，是開展新零售的一項重要基礎技術。

其他領域的技術進步將會從采購、生產、供應、營銷等各個環(huán)節(jié)改造零售業(yè)，為新零售未來發(fā)展提供支撐。數(shù)據(jù)分析技術、地圖技術、室內外定位技術等幫助B端和C端互相了解供需，進而使C2B柔性制造成為可能；機器視覺技術為無人零售提供解決方案。AR／VR技術可以提供線上、線下綜合的線下消費體驗；大物聯(lián)網(wǎng)IOT使流通中的任何商品信息電子化，讓物流、信息流、資金流真正的融為一體；區(qū)塊鏈技術可以解決交易中B或C各方的身份認證、信用保證、合同合約、結算等基礎商業(yè)問題。

雖然目前這些技術并未完全成熟，商業(yè)落地還需時日，但是當技術積累到達一定程度時，必然可以成熟地用于零售業(yè)各環(huán)節(jié)，屆時新零售的深度和廣度將會完成進一步革新。

阿里的新零售構想其實早已有之，從14年收購銀泰、啟動零售通項目開始，阿里就開始進行零售方面的布局嘗試，隨著時代的變化，阿里開始越發(fā)意識到對線下零售布局的必要性和迫切性，“新零售”戰(zhàn)略應運而生?！靶铝闶墼辍?，阿里在零售上的布局一方面體現(xiàn)在內部齊頭并進，進行零售多項目嘗試，另一方面在外部通過入股或戰(zhàn)略合作等方式牽手線下零售巨頭，進行零售資源儲備。由于與外部零售企業(yè)的合作目前落地內容不多，因此本文將更多聚焦于阿里內部的多條線零售業(yè)務探索，我們將這些項目進行了兩個維度（自營or平臺，增量創(chuàng)新or存量改造）四個區(qū)塊的劃分。

盒馬鮮生代表的是創(chuàng)新型自營業(yè)務，以自有力量開發(fā)新業(yè)態(tài)新物種，創(chuàng)造增量市場，目前20家門店規(guī)模有限，更多的是起到一個新零售先鋒和樣本的作用。阿里私有化銀泰商業(yè)之后，將其阿里自營的一塊百貨新零售試驗田，以旗下51家百貨店和購物中心來探索如何改造存量百貨市場。阿里零售通同樣是存量改造，但其面向的對象就是外部660萬家遍布中國的夫妻老婆店，以一個平臺的模式服務小B客戶，重塑末端商業(yè)數(shù)字體系。阿里零售 云零售事業(yè)部（原商家事業(yè)部）培育的一個新零售項目，目前這一項目較為低調，但可以看出補齊了以平臺形式做增量創(chuàng)新這塊業(yè)務拼圖，其致力于幫助Online品牌（尤其是淘品牌）做線下的門店等拓展，也有一些落地的成果（如家時代），同時這一項目未來也有計劃主要針對專業(yè)集合店（如電器專賣店、母嬰用品店、化妝品店）提供數(shù)據(jù)化的解決方案和供采銷鏈路重構。

同時這四個項目也覆蓋了實體零售領域的四個主要細分業(yè)態(tài)——超市、百貨、便利店和專業(yè)連鎖店，力圖在零售的各個業(yè)態(tài)上都能有一定的探索成果。

（一）盒馬鮮生：新零售的樣板與先鋒

對于盒馬鮮生的完整的商業(yè)邏輯和盈利模式，我們在8月的深度報告《抽絲剝繭看盒馬，寫在馬云巡店之后》進行了深入解讀，簡要概括來說：線下為線上提供信用背書和引流，同時承擔前置倉功能保證配送時效，線上業(yè)務提升效率突破坪效天花板；高比例生鮮和引入餐飲的打法本質都是由低頻向高頻演化，更好的吸引線下客流；年輕化和精品化的定位能夠篩選客群，更好的配合其他打法。本次更著重將盒馬放入阿里的整個新零售戰(zhàn)略進行分析。

1、從“支付寶會員店”到新零售代表，從迭代中尋求價值

盒馬鮮生作為新零售的具象化樣板。在“新零售”提出之時，這其實是一個非常抽象化的概念，今年3月阿里研究院給出了“新零售”的具體定義為：以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅動的泛零售形態(tài)。而盒馬鮮生就正好給這么一個抽象的概念提供了一個具象化的表征，通過實際樣板展示怎樣以消費者體驗為中心，怎樣通過數(shù)據(jù)驅動提升運營效率，怎樣將餐飲等泛零售業(yè)態(tài)與零售結合起來，同時盒馬鮮生也逐步證明，通過新零售的創(chuàng)新，在盈利模式上確實能夠走通，這讓市場對于新零售這個概念有了非常生動形象的認識，也是新零售雖然僅作為阿里“五新”戰(zhàn)略（新零售、新制造、新金融、新技術、新能源）之一，但關注度遠超其他四者的重要原因。

門店從迭代到擴張，影響力逐步提升。盒馬鮮生在成立初期定位為“支付寶會員體驗中心”，之后也在上海做過外賣業(yè)務的嘗試，在不斷迭代中對完成了現(xiàn)在店倉一體化線上線下融合的商超零售新物種的定位。在這一定位落地之前，也就商業(yè)模式進行了周密的討論和探索，第一家金橋店開業(yè)之后繼續(xù)進行迭代和嘗試，8個月之后才開出第二家店。到2017年隨著盈利模式逐步跑通，盒馬鮮生受到集團認可（代表性事件為馬云巡店以及在2018財年一季報首次提及盒馬），開店速度顯著加快，目前已有20家門店，其中3家門店已實現(xiàn)單店盈利。同時隨著影響力的逐步提升，盒馬鮮生也越來越受到各地政府和群眾的歡迎，西安市委書記就專門表示要積極引進盒馬鮮生，并一口氣給出了5個備選門店，因此盒馬后續(xù)會加快走向全國的步伐。

積極進行聯(lián)營嘗試，盤活阿里手中零售資源。阿里在新零售提出這一年之內，陸續(xù)入股三江購物、聯(lián)華超市、新華都三家超市企業(yè)，旗下?lián)碛泻嫌嫾s4000家超市門店，在股權協(xié)作之后怎樣合理利用這些門店資源踐行新零售策略，也是阿里在探索的一個問題。盒馬鮮生在其中提供了一個解決方案，通過與合作企業(yè)在當?shù)芈?lián)營盒馬鮮生門店的形式進行品牌和理念輸出，為合作企業(yè)增厚業(yè)績。目前已與三江購物分別在杭州和寧波聯(lián)營兩家門店，和星力集團合作在貴陽聯(lián)營1家門店，和新華都在福建地區(qū)開設聯(lián)營門店也已提上日程，據(jù)稱盒馬今年計劃聯(lián)營門店比例達到20%。

2、未來暢想：多層次全渠道覆蓋

不滿足于超市，積極進行其他業(yè)態(tài)嘗試。在盒馬鮮生超市這一業(yè)態(tài)模式走通同時在集團中有更多話語權后，也積極進行便利店、無人店、餐飲店等多業(yè)態(tài)嘗試，根據(jù)報道這些新業(yè)態(tài)也將于近幾個月落地。從盒馬整體愿景角度，通過便利店、無人店等打入更接近消費者的場景，搭建更細密的商業(yè)網(wǎng)絡，無論從用戶培養(yǎng)還是數(shù)據(jù)收集來看，對盒馬本身都是一個很好的補充，同時盒馬門店可以作為配送中心為覆蓋范圍內的無人店、便利店進行補貨，發(fā)揮自身優(yōu)勢。從集團戰(zhàn)略角度，也希望盒馬作為新零售先鋒，能夠更可能多的嘗試零售范疇內的更多業(yè)態(tài)，為集團提供決策參考。

盒馬的目標：線上線下多渠道覆蓋，滿足消費者不同場景需求。在今年的云棲大會上，盒馬創(chuàng)始人侯毅提到了未來盒馬進一步打通線上、線下、物流的構想，借助阿里集團的資源，滿足消費者不同場景下的需求，通過倉配一體化的物流做到及時的響應。2017年9月阿里集團53億元增資菜鳥，持股比例從47%增至51%，展現(xiàn)出加碼物流配送方面發(fā)展的決心，新零售布局對同城即時配送能力的極大需求也是本次增資的一個重要原因。

（二）銀泰商業(yè)：百貨新零售的試驗田

1、銀泰商業(yè)私有化，作為百貨新零售試驗田

從入股到私有化，銀泰完全融入阿里新零售版圖。阿里和銀泰的合作由來已久，2014年3月戰(zhàn)略入股，2015年7月完成控股，阿里對銀泰的控制權逐步提升，合作的范圍也越來越廣。但由于上市公司身份在很多方面進行新的嘗試還是會受到一些掣肘。因此在今年銀泰走上了私有化的道路，從1月10日發(fā)出邀約，到5月19日從港交所退市，銀泰以短短130天的時間成功完成私有化落地。這個在港交所上市的第一家民營百貨企業(yè)走過香江十年，卸下作為上市公司的財務、成本的壓力，完全融入阿里的新零售版圖。

門店和面積規(guī)模領軍行業(yè)，探索空間足夠。截至2016年，銀泰商業(yè)旗下?lián)碛?9家百貨商店&購物中心，總面積達到330萬平米，在主要上市百貨公司中居于領先地位。如此體量的百貨企業(yè)給新零售各個維度的探索提供了足夠的空間，包括整體架構、戰(zhàn)略調整以及一些新型業(yè)態(tài)的嘗試。

2、銀泰的自身改造：線下數(shù)據(jù)化和商業(yè)模式革新

如果說盒馬鮮生是平地起高樓的話，那么銀泰更像是舊城改造，怎樣將手中現(xiàn)有的50余家商場進行存量革新，引入新零售基因，銀泰CTO鄢學鵾在提到他們現(xiàn)在仍然還在-1到0的路上，基礎設施的在線化還需要升級，傳統(tǒng)的商業(yè)模式還需要改造。

數(shù)據(jù)驅動是新零售的核心，而整個零售行業(yè)在數(shù)據(jù)化方面目前做的都不夠徹底，銀泰想要實現(xiàn)的就是人貨場核心業(yè)務的全面數(shù)字化，能夠真正意義上讓它的業(yè)務和互聯(lián)網(wǎng)連接變成在線的力量，同時這也一定伴隨著大量的資金投入和成本開支。

另外一部分就是傳統(tǒng)商業(yè)模式的革新，目前大部分百貨企業(yè)都是以類商業(yè)地產的模式運營，通過聯(lián)營或者說特許經(jīng)營的方式收取一定的傭金或者業(yè)務抽成。目前主要的以百貨為主業(yè)的上市公司如王府井、百盛、茂業(yè)國際、銀泰等聯(lián)營比例都占到80%以上，這樣的模式更多的是依賴物業(yè)資源作為競爭壁壘而非運營能力，同質化程度較強。銀泰希望的是不斷提升自營比例，錘煉經(jīng)營和選品能力，這既需要數(shù)據(jù)化的支撐，也需要進行一些戰(zhàn)略性調整如強化買手團隊，深度合作品牌商等?？梢钥吹姐y泰也一直在這方面進行努力，聯(lián)營&租賃業(yè)務比例從2012年的88.4%逐年降低至2016年的81.9%。

3、承擔集團的新零售布局：新業(yè)態(tài)落地和新模式探索

銀泰旗下?lián)碛?0余家百貨和購物中心，在大本營杭州銀泰幾乎遍布各大主要商圈，其中不乏西湖銀泰、中大銀泰等人流密集、收入可觀的旗艦購物中心，是阿里孵化的零售新業(yè)態(tài)極好的試驗場。在5月正式私有化之后，銀泰動作頻出，既有零食店、智慧家居店、無人服飾店等新業(yè)態(tài)的落地孵化，也有如寧波銀泰這樣整體性的改造升級，多層次探索新零售路徑。

（一）線下零售體系的數(shù)據(jù)化革新

再來回顧盒馬、銀泰以及零售通所做的，其實都是在用不同方式對各個領域的零售市場進行數(shù)據(jù)化革新。盒馬線下消費需通過盒馬APP進行支付，能夠實現(xiàn)線上線下數(shù)據(jù)的一體化運營和管理；銀泰的800萬會員與淘寶已經(jīng)完成底層打通，從“-1到0”的“舊城改造”，本質其實也就是人貨場核心業(yè)務的數(shù)字化革新；而零售通則是把視野擴展到了更廣闊的萬億雜貨店市場，通過平臺賦能的模式，讓這些貼近社區(qū)的商業(yè)毛細血管融入到阿里的大數(shù)據(jù)體系之中。

實體零售數(shù)字平臺化能給阿里GMV的增長帶來更廣闊的空間。阿里巴巴在2017財年（2016/3/31-2017/3/31）GMV達到3.77萬億人民幣，占同期我國網(wǎng)上商品和服務零售額的68%，給阿里巴巴帶來了1582億元的收入。而同期全國社零總額達到34萬億元，是阿里GMV的接近10倍，目前線下零售市場依然占據(jù)85%以上的份額，如果能將線下零售市場中的一部分通過數(shù)字化的方式接入阿里巴巴大平臺，可以給GMV的增長提供更廣闊的空間。

（二）領軍新零售：更大的決心，更小的壓力

這輪“新零售”浪潮由阿里巴巴引領，線上線下零售巨頭企業(yè)相繼入局。就這一年來看，阿里在這方面的步伐最快，布局最廣，最有可能在未來帶來行業(yè)革新式的突破。形成這一現(xiàn)象的主要原因一是由于阿里作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，跟傳統(tǒng)零售企業(yè)相比具有相對更高的效率和執(zhí)行力，加之新零售作為頂層戰(zhàn)略規(guī)劃，在集團內部能享受更多更好的資源（如之前提到的“中供鐵軍”），集中人力物力財力辦大事，才能使得目前幾大業(yè)務條線短期之內快速鋪開。二是阿里作為電商巨無霸，擁有淘寶天貓等業(yè)務穩(wěn)定貢獻收益，創(chuàng)新業(yè)務（2018財年之前盒馬屬于創(chuàng)新業(yè)務部）在整個集團中占比很小。因此對新事物的探索能夠有更大的投入而不擔心成本壓力，據(jù)稱盒馬鮮生在開立首店之前進行方法論和模式探究時，就拿到4個億作為試錯成本，同時提供至少150位高級開發(fā)人員介入后臺系統(tǒng)研發(fā)。而對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，進行新事物探索和改革會有一筆不小的開支，因此目前采取的動作都相對較為謹慎，大刀闊斧的改革需要管理層長遠的眼光、巨大的決心以及整個企業(yè)的配合，具備這些資質的企業(yè)自然少之又少。

（三）十年之局，目前仍在探索期

阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴提到，“新零售”是對于未來十年二十年甚至更長時間的感知和機會?；乜床畈欢嗍昵鞍⒗锾岢龅牧硪淮髴?zhàn)略規(guī)劃“阿里云”，可能會對窺見十年后的“新零售”有所啟發(fā)：阿里巴巴在2008年確定“云計算”和“數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略；1年后阿里云成立；5年后取得技術突破，成為全球第一個提供5K計算能力的公司；6年后（2015財年）大數(shù)據(jù)計算工具MaxCompute正式商用，并作為財報中一個業(yè)務模塊，7到9年后（2016財年至今），阿里云每個季度基本保持100%以上的收入增長速度，目前占整個收入比重大概達到5%左右。因此從去年新零售戰(zhàn)略提出，到業(yè)務突破和穩(wěn)定貢獻收益，可能還有漫長的路要走。

因此在新零售的第一年，阿里一方面進行小規(guī)模的模式和方法論探索，如之前提到的盒馬鮮生、銀泰和零售通；另一方面進行零售資源的積累，如入股三江購物、聯(lián)華超市、新華都，給資源的磨合留出一定的時間。未來在這兩條路上，阿里都會腳踏實地的走下去，當方法論探索成功，并能夠順利借助零售資源進行大規(guī)模落地之時，帶來的必將是整個行業(yè)的深遠變革。