俠道商學(xué)院 專注一站式企業(yè)賦能的商學(xué)院
海爾集團(tuán)公司（簡稱：海爾），于1984年在青島創(chuàng)立，是一家生活解決方案提供商。公司從開始單一生產(chǎn)冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，從制造產(chǎn)品逐漸轉(zhuǎn)型為制造創(chuàng)客的平臺。公司旗下青島海爾和海爾電器，兩大平臺上聚合了海量創(chuàng)客及創(chuàng)業(yè)小微。 2017年1月10日，WPP和凱度華通明略聯(lián)手Google發(fā)布了首期“BrandZ?中國出海品牌30強(qiáng)”排行榜，海爾排名第七名。 2018年9月2日，2018年中國企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布，海爾排名第74位。
2015年，海爾公司實現(xiàn)營業(yè)收入為897.48億元，同比下滑7.41%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為43億元，同比減少19.42%。從財務(wù)數(shù)字看，海爾的轉(zhuǎn)型效果不是很好。
但這幾年，關(guān)于海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的文章充斥網(wǎng)絡(luò)，而且基本上都是張瑞敏及其鼓吹者的聲音。
過去十幾年，我們聽到的跟海爾有關(guān)的新聞幾乎都是有關(guān)海爾管理變革的。在海爾的變革過程中，張瑞敏提出了很多頗具張氏色彩的詞匯，讓人眼花繚亂。海爾的轉(zhuǎn)型充滿了爭議，有力挺者，有看衰者，更多的人可能跟我一樣，看不懂。企業(yè)作為一個營利性的組織，最終的結(jié)果都必然是用財務(wù)數(shù)字說話，用稻盛和夫的話說就是要銷售最大化，費(fèi)用最小化，創(chuàng)造高收益。如果企業(yè)的管理變革最終沒有導(dǎo)向商業(yè)的成功，那我們對這個變革就要打個大大的問號。
對比海爾與格力、美的的凈利潤我們會發(fā)現(xiàn)，2015年一季度，海爾的冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)占中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應(yīng)的數(shù)據(jù)是29.91％、29.88％、13％，幾乎可以說是全面下降了
海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型始自2005年，至今已跨越14年。一個顯著標(biāo)志就是核心概念不斷變化，從“人單合一”雙贏模式到“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”，再到“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、客戶個性化”。
具體轉(zhuǎn)型措施可概括成：反轉(zhuǎn)是要徹底調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，由“正三角”先變?yōu)椤暗谷恰?，再變?yōu)槠脚_型組織；反轉(zhuǎn)后組織的“主角”也隨之轉(zhuǎn)換，不再是管理者，也不是一般意義的一線員工，而是具有經(jīng)營能力、創(chuàng)業(yè)精神的“小微主”。聯(lián)接是推倒組織邊界的“墻”，內(nèi)引外聯(lián)，形成組織內(nèi)外綿密的溝通與協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)價值共創(chuàng)，海爾成為了開放的、無邊界的網(wǎng)絡(luò)組織，并有望成為一個有活力的生態(tài)系統(tǒng)。激活是要激發(fā)小微們的動力，增強(qiáng)其能力，是海爾能否成功的關(guān)鍵。海爾有五大激活機(jī)制：人單酬機(jī)制，股權(quán)機(jī)制，官兵互選機(jī)制，市場契約機(jī)制，小微間合并重組。
有人形象地把這次變革稱為繼30年前“砸冰箱”之后的“砸組織”。其實，拆或砸掉的不僅是海爾原來的模式，而且是它所代表的過去一百年形成的制造企業(yè)傳統(tǒng)模式，并嘗試構(gòu)建新的企業(yè)模式。
要釋放潛力，收獲轉(zhuǎn)型紅利，海爾還有很長一段路要走。在俠道君看來，海爾需要解決三方面的挑戰(zhàn)。
其一，企業(yè)家資源的稀缺。企業(yè)家是這個世界上最稀缺的資源，如何能夠保障在海爾的平臺上涌現(xiàn)那么多的企業(yè)家呢？
其二，生態(tài)系統(tǒng)的管理難題。海爾長期強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力文化，組織管理嚴(yán)密，并不是一個產(chǎn)生“企業(yè)家”的理想土壤。
其三，“顧此失彼”的風(fēng)險。海爾可能出現(xiàn)推動力換擋的“失速期”，陷入“前不著村，后不著店”的尷尬境地。另外，還可能喪失超越當(dāng)前市場需求的勇氣和能力
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