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作者 ： 劉晨

來源：三茅人力資源網(wǎng)

薪酬預(yù)算是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列薪酬成本開支方面的權(quán)衡和match取舍，這也是薪酬控制的手段之一。 

薪酬預(yù)算的目的在于實(shí)現(xiàn)薪酬總額預(yù)算的控制，薪酬總額預(yù)算是企業(yè)薪酬管理的難題，尤其是對(duì)于多元化的集團(tuán)企業(yè)。企業(yè)進(jìn)行薪酬總額預(yù)算的目的在于實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬總額的控制，而薪酬總額控制的關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定一個(gè)合理的薪酬總額預(yù)算，然后以薪酬總額預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施薪酬控制。

薪酬總額預(yù)算方法一般的方法有兩類：一種是自上而下法、一種是自下而上法。

自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢互補(bǔ)，企業(yè)可以考慮將二者結(jié)合起來。我們可以一起來看一看薪酬預(yù)算自上而下的操作流程：

而常用的薪酬總額預(yù)算方法有：薪酬費(fèi)用比率法、勞動(dòng)分配率法、盈虧平衡點(diǎn)法、人員編制法。這四種具體薪酬預(yù)算方法均在薪酬總額預(yù)算中出現(xiàn)，使用者應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行分析使用。

薪酬費(fèi)用比率=薪酬總額/銷售收入×100%

通過控制薪酬費(fèi)用比率來達(dá)到薪酬總額控制的目的。從公式中我們可以看出：如果企業(yè)薪酬總額要上漲，則必須保證銷售收入上升。企業(yè)薪酬總額的增加是建立在銷售收入增長的基礎(chǔ)上。

薪酬費(fèi)用比率的確定：在公司業(yè)績穩(wěn)定的情況下，根據(jù)公司以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)計(jì)算出薪酬費(fèi)用比率；如果公司的經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定，則參照行業(yè)薪酬費(fèi)用比率；然后，再根據(jù)薪酬費(fèi)用比率，計(jì)算出合理的薪酬總額。

勞動(dòng)分配率=薪酬總額/附加價(jià)值×100%

勞動(dòng)分配率法是指企業(yè)獲得的附加價(jià)值中多少份額用于員工薪酬分配。

附加價(jià)值是指企業(yè)本身所創(chuàng)造的價(jià)值，它是企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值中扣除從外部購買材料或動(dòng)力的費(fèi)用之后，附加在企業(yè)上的價(jià)值。附加價(jià)值的計(jì)算方法有兩種，一種是扣減法，即從銷售額中減去原材料等由其他企業(yè)購入的且由其他企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值；另一種相加法，即將形成附加價(jià)值的各項(xiàng)因素獨(dú)立相加而得出。由于相加法涉及薪酬費(fèi)用，一般在薪酬預(yù)算中采用相加法。其公式為：

附加價(jià)值=利潤 薪酬費(fèi)用 其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用=利潤 人事費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 租金 折舊 稅收。

盈虧平衡點(diǎn)，又稱零利潤點(diǎn)、保本點(diǎn)，通常是指企業(yè)利潤為零（全部銷售收入等于全部成本）時(shí)的銷售額或銷售量。

企業(yè)的薪酬總額=邊際貢獻(xiàn)－預(yù)計(jì)利潤－其他固定成本=（銷售單價(jià)－單位變動(dòng)成本）×銷售量－預(yù)計(jì)利潤－其他固定成本

其他固定成本是指固定成本中除去薪酬總額以外的其他固定成本。

編制法是在企業(yè)人員編制的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的平均薪酬水平對(duì)薪酬總額進(jìn)行的一種預(yù)算方法。公式：年度薪酬總額預(yù)算= 標(biāo)準(zhǔn)編制×平均薪酬水平。

步驟：

（1）統(tǒng)計(jì)企業(yè)各崗位平均薪酬，預(yù)測下一年度行業(yè)薪酬增幅，確定下一年度企業(yè)整體薪酬增幅及各崗位薪酬增幅。有些崗位，公司認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展的核心，可以將這些崗位薪酬增幅定得略高于企業(yè)整體薪酬增幅；而有些崗位在本行業(yè)人員供應(yīng)已經(jīng)達(dá)到了飽和狀態(tài)，同時(shí)并非公司的核心人員，而只是輔助人員的話，就可以將該部分人員的薪酬增幅定得低于企業(yè)整體薪酬增幅；還有些崗位的人員甚至可以維持現(xiàn)有水平。

（2）確定下一年度各崗位人員編制；

（3）預(yù)算下一年度企業(yè)薪酬總額：

薪酬總額=∑各工資等級(jí)平均薪酬×職工編制×（1＋薪酬增幅）

然而，如何具體地運(yùn)用薪酬預(yù)算工具，是自上而下還是自下而上，是有機(jī)結(jié)合還是四種計(jì)算方法全用上？以下的案例可以讓大家清晰的了解薪酬預(yù)算在企業(yè)中是如何實(shí)際運(yùn)用的。

【背景】

HY工程公司（以下簡稱HY公司）由某國有建筑工程集團(tuán)改制后投資成立，公司現(xiàn)有270多人。自2007年改制以后，公司發(fā)展速度加快，部門逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，各投資公司、子公司、分公司、PPP項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營。

在企業(yè)快速成長過程中，作為總裁的劉總卻感覺越來越困惑：一旦要成立一個(gè)子公司/項(xiàng)目部，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說人不夠，劉總只好簽批招聘申請(qǐng)，否則公司和項(xiàng)目部就無法繼續(xù)發(fā)展下去，但是從招聘申請(qǐng)開始到現(xiàn)在，各負(fù)責(zé)人依然喊人手不足。除了不斷地參加招聘會(huì)及去各渠道招聘，行政與人力資源中心也拿不出很好的建議，招聘申請(qǐng)現(xiàn)在是能拖就拖。財(cái)務(wù)中心從年底利潤核算，看不到預(yù)期利潤，甚至明確預(yù)期是負(fù)利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“項(xiàng)目合同一大堆”、財(cái)務(wù)中心“資金非常緊張”、行政與人力資源中心“工資成本越來越高”、普通員工抱怨“收入還不夠打醬油”的奇怪現(xiàn)象。CFO也常常和劉總溝通：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的錢就這么多，行政與人力資源中心干什么吃的，什么人該招什么人不該招不知道嗎？”，行政與人力資源中心更是覺得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，分公司項(xiàng)目部要運(yùn)營就需要人，不花錢哪里能招人？再說平均工資增幅遠(yuǎn)低于市場增幅水平呀?！?/span>

劉總越來越頭疼，同時(shí)也預(yù)見到再不進(jìn)行控制，公司將發(fā)生巨大資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，于是痛下決心與北京的咨詢公司聯(lián)系，引入了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，尤其是薪酬預(yù)算，希望解決人工成本增長過快的問題。

【概況分析】

民營企業(yè)發(fā)展初期采用粗放式的管理，對(duì)人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定，他們不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入，這時(shí)，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個(gè)重要方面。老板都迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的上限是多少？達(dá)到公司最高業(yè)績目標(biāo)時(shí)能發(fā)多少？達(dá)到公司最低目標(biāo)時(shí)，我又能發(fā)多少？”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重。

為了真正發(fā)揮薪酬預(yù)算的作用，達(dá)到適度控制的目的，咨詢公司羅顧問建議劉總采用薪酬總額控制的預(yù)算管理模式，具體薪酬預(yù)算上采用自下而上（各公司和部門依據(jù)歷史測算數(shù)據(jù)上報(bào)）和自上而下（與收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相掛鉤）相結(jié)合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與過去的模式接軌保證平穩(wěn)過渡。

【操作步驟】

第一步：確定薪酬結(jié)構(gòu)類型：

A、年薪類；B、提成類；C、其他類（不與效益直接掛鉤）

第二步：明確各薪酬類型包含的具體人員

A、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理等。

企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員（技術(shù)中心、工程中心）正職可以實(shí)行年薪制?？紤]到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對(duì)副職崗位（技術(shù)中心副經(jīng)理）也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。

B、提成類人員劃分：如：B1技術(shù)中心部長、B2技術(shù)中心設(shè)計(jì)員、B3預(yù)算員、B4技術(shù)員。

考慮到B類人員的年薪總額的市場競爭性、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系，總的原則是薪酬總額逐步增加，月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比逐步降低，即逐步增大浮動(dòng)薪酬占比，同時(shí)要明確B類人員沒有年終獎(jiǎng)。

C、其他類（不與效益直接掛鉤）人員劃分：如：C1行政與人力資源中心全體管理人員、財(cái)務(wù)中心全體人員C2工程中心管理人員C3技術(shù)中心網(wǎng)絡(luò)管理員。

比如網(wǎng)絡(luò)管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因?yàn)樵搷徫皇菍?duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)的，不享受技術(shù)中心提成分配，C類人員對(duì)公司價(jià)值大小不一樣，他們享受的年終獎(jiǎng)總額不同，所以對(duì)C類進(jìn)行了C1/C2/C3等的分類。

第三步：確定A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)由：月標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、年終獎(jiǎng)、提成、其他分別組成。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績效工資。

A類：年薪。

B類：標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位工資 績效工資）、津貼、提成、其他。

C類：標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位工資 績效工資）、津貼、年終獎(jiǎng)、其他。

第四步：制定薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

依據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值、各類人員的年薪總額收入相對(duì)比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計(jì)提比例（工資總額與毛利額的比例）等數(shù)據(jù)測算確定各類人員的薪酬總額的預(yù)算。

薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額（住房、電話、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終獎(jiǎng)。

津貼、其它類的總額預(yù)算是企業(yè)相對(duì)固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對(duì)這兩項(xiàng)的支付單獨(dú)做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測算工資總額(標(biāo)準(zhǔn)工資、提成、年終獎(jiǎng))的分類預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計(jì)提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：

自上而下地測算：依據(jù)工資總額預(yù)算（R與毛利額計(jì)算出來）減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎(jiǎng)總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比。

自下而上的測算：參照歷史工資水平、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的年度總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算。

這兩個(gè)過程需要反復(fù)多次的測算討論才能確定一個(gè)合理的薪酬預(yù)算總表。特別對(duì)于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)。

第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算

• 最高業(yè)績目標(biāo)設(shè)定：4個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資

• 考核業(yè)績目標(biāo)設(shè)定：2個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資

• 最低業(yè)績目標(biāo)設(shè)定：1個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資

A、年薪類人員依據(jù)公司年度經(jīng)營的最高/考核/最低目標(biāo)，確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪。實(shí)際年薪=完成經(jīng)營業(yè)績對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪*個(gè)人年度考核得分/100*個(gè)人年度在崗月數(shù)/12。（注：考慮年度經(jīng)營業(yè)績的延續(xù)性和年薪制的統(tǒng)一性，經(jīng)營業(yè)績完成的，不在崗三個(gè)月內(nèi)視為在崗12個(gè)月，三個(gè)月以上的按照實(shí)際在崗月數(shù)計(jì)算；經(jīng)營業(yè)績未完成的，按照實(shí)際在崗月數(shù)計(jì)算。）

B、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業(yè)績目標(biāo)，分別測算出B1/B2/B3/B4等人員的全年薪酬總額。

C、C類人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額。重點(diǎn)是確定C類人員年終獎(jiǎng)總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎(jiǎng)與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定年終獎(jiǎng)總額。

【操作分析】

經(jīng)過以上的薪酬預(yù)算，劉總、行政與人力資源中心、財(cái)務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少。

嚴(yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了年度薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時(shí)可以采用月度相對(duì)總量控制和年度決算方式進(jìn)行控制。

所謂月度相對(duì)總量控制就是將月度標(biāo)定薪酬總額與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掛鉤后，確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額。年度決算則是將年度標(biāo)定薪酬總額與全年銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算，同時(shí)建立削峰填谷、以多補(bǔ)少的薪酬總額管理機(jī)制。例如：各子公司及部門年度薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.2倍，對(duì)于超出額部分，形成薪酬調(diào)節(jié)池；在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時(shí)，可以通過薪酬調(diào)節(jié)池適當(dāng)補(bǔ)充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動(dòng)。

另外，為了鼓勵(lì)各子公司及中心負(fù)責(zé)人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設(shè)置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預(yù)算控制中堅(jiān)持“加人不加預(yù)算，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門。

總之，通過人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系；同時(shí)，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。

如此改革后，薪酬預(yù)算變成了推動(dòng)各級(jí)管理者和員工工作的源動(dòng)力。

總結(jié)：以上的薪酬預(yù)算的方法在各大理論書籍中均有介紹，并不新奇，具體的計(jì)算方式更是百度搜索的到，而案例也是比比皆是。但是，有心于薪酬預(yù)算落地的從業(yè)者，需要理論與實(shí)際相結(jié)合的反復(fù)操練，把具體薪酬預(yù)算的邊界、概念、流程爛熟于心，在具體操作中反復(fù)測算，才能結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，將需要做的薪酬預(yù)算適合于本企業(yè)的現(xiàn)階段及未來發(fā)展方向。年底薪酬預(yù)算是發(fā)展大計(jì)，祝各位算得漂亮，做得成功。