本文來(lái)自微信公眾號(hào)：人神共奮（ID：tongyipaocha），作者：人神共奮
1. 效率型組織與精英型組織
在研究上市公司的管理能力時(shí)，我會(huì)把公司分成兩類(lèi)：
一類(lèi)公司的工作流程非常明確，像那些大規(guī)模生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)品企業(yè)，只要事先設(shè)計(jì)好組織制度，用好激勵(lì)機(jī)制，就可以達(dá)到及格分；如果疊加了以下因素：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有人格魅力，管理層相對(duì)比較專(zhuān)業(yè)化，員工的待遇比同行至少高20%，那么管理層的能力至少可以達(dá)到良好級(jí)別。
另一類(lèi)公司就比較麻煩了，比如研發(fā)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)、偏文化產(chǎn)品類(lèi)的公司、專(zhuān)家組織型公司，還有一些創(chuàng)新性很強(qiáng)的公司。它們的工作流程并不宜固定，甚至很多員工的工作成果也很難評(píng)估，員工之間的關(guān)系重要性強(qiáng)于員工與產(chǎn)品之間的關(guān)系，所以更注重工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，這么說(shuō)吧，凡是人均薪酬的絕對(duì)數(shù)高的、高學(xué)歷占比高的，大多屬于這一類(lèi)。
第一類(lèi)企業(yè)，被稱(chēng)之為效率型組織，因?yàn)槠髽I(yè)管理始終圍繞著提高效率來(lái)進(jìn)行。因此，它們的管理能力是可以量化的，比如單位成本、管理費(fèi)用率、周轉(zhuǎn)率，等等。
第二類(lèi)企業(yè)，被稱(chēng)之為精英型組織，企業(yè)的管理始終圍繞著提高員工的創(chuàng)造力，因此難以量化。精英型組織高度依賴人的想法和人的合作，錢(qián)多不一定有用，人多常常適得其反。
比如兩家創(chuàng)新型藥企上市公司，A企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用、研究人員占比和絕對(duì)數(shù)都超過(guò)B企業(yè)，A企業(yè)還有大神級(jí)的學(xué)科帶頭人。但最終的成果是，B的項(xiàng)目每年都在穩(wěn)步推進(jìn)，但A的管線堆滿了高大上的項(xiàng)目，最后卻“干啥啥不成”，其中的差異，絕大多數(shù)都是管理水平的差異。
精英型組織之所以難管理，因?yàn)楣芾砣诉h(yuǎn)遠(yuǎn)比管理流程更復(fù)雜。
做投資，我常常會(huì)避開(kāi)精英型組織的公司，不過(guò)在做企業(yè)調(diào)研時(shí)，這類(lèi)更能引發(fā)我的興趣，因?yàn)樗鼈兂３?duì)傳統(tǒng)的管理提出新的看法。
2. 精英型組織的理想狀態(tài)
不妨思考一個(gè)問(wèn)題，精英型組織最理想的管理狀態(tài)是什么？
這一類(lèi)公司的三個(gè)特點(diǎn)：
（1）面對(duì)各種新問(wèn)題，沒(méi)有人給出標(biāo)準(zhǔn)答案；
（2）大部分問(wèn)題都需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但又無(wú)法分清每一個(gè)人的職責(zé)；
（3）只知道一件任務(wù)最終的結(jié)果，卻沒(méi)有人知道自己做得對(duì)不對(duì)，也無(wú)法判斷誰(shuí)的貢獻(xiàn)更大。
所以，精英型組織的最佳狀態(tài)應(yīng)該是：
遇到了一個(gè)問(wèn)題，大家貢獻(xiàn)自己的想法，最終問(wèn)題解決了。
也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)中匯集了一群聰明的大腦，每個(gè)人都拿著高于同行的薪水，卻不必受高薪的壓力；沒(méi)有壓力，卻能讓每個(gè)人都盡力貢獻(xiàn)自己的能力。
讀到這兒，大家一定會(huì)覺(jué)得不可能。人都是有私欲的，少干活、多拿錢(qián)是大部分人的本性，沒(méi)有制度的約束，怎么可能讓每一個(gè)人都“盡力貢獻(xiàn)自己的能力”呢？而且，如果一個(gè)人的能力并不足以留在這樣的地方，又有什么機(jī)制可以去淘汰他呢？
這就是思考問(wèn)題的方法。我們知道了最佳狀態(tài)是什么，我們也知道現(xiàn)狀是什么，那接下來(lái)我們就可以考慮如何盡可能地接近這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做不到100分，至少可以做到80分。
從這個(gè)理想狀態(tài)看，從效率型企業(yè)到精英型企業(yè)，管理上有三個(gè)明顯的不同之處。
3. 第一點(diǎn)：認(rèn)同感
在沒(méi)有壓力的狀態(tài)下，盡力貢獻(xiàn)自己的能力——這種狀態(tài)的前提是對(duì)團(tuán)隊(duì)使命的“認(rèn)同感”。
如果產(chǎn)生認(rèn)同感呢？
首先，有些人天生容易對(duì)群體產(chǎn)生認(rèn)同感，表現(xiàn)為信任集體、愿意參與集體行動(dòng)、將組織的榮譽(yù)看得和個(gè)人同等重要，甚至愿意為了組織利益放棄一部分個(gè)人利益。
有些人則天生不具備這種“組織認(rèn)同感”（如果你看了上面的話覺(jué)得這是忽悠，那你很可能屬于這一類(lèi)）。這一類(lèi)人并沒(méi)有什么不好，但一個(gè)組織中，后者會(huì)影響前者，讓前者失去認(rèn)同感，這是要在招聘時(shí)注意甄別的。
當(dāng)然，大部分人在“組織認(rèn)同感”上沒(méi)有明確的傾向，此時(shí)，組織文化就更重要。
不過(guò)，組織文化在中國(guó)常常被看成洗腦工具，大部分員工表示無(wú)感。
我在調(diào)研企業(yè)時(shí)，有些投資者會(huì)建議公司調(diào)節(jié)一下利潤(rùn)，把利潤(rùn)從比較高的季度挪到較低的季度，讓增長(zhǎng)更平滑，這屬于比較常見(jiàn)的會(huì)計(jì)操作。
但有一回，董事長(zhǎng)斷然拒絕，說(shuō)：“你希望企業(yè)誠(chéng)實(shí)守信，又希望我們調(diào)節(jié)利潤(rùn)，這不是很矛盾嗎？”
己所不欲，勿施于人。中國(guó)的企業(yè)文化最大的問(wèn)題在于，老板希望用組織文化去建立員工的認(rèn)同感，但卻認(rèn)為自己例外，可以不受企業(yè)文化的制約。
有認(rèn)同感的組織，其企業(yè)文化必須是老板自己真心信仰的，甚至是即使明知會(huì)損害利益，仍然義無(wú)返顧去做的事，而不是“我不相信但每天做出相信的樣子”和“我知道你不相信但我仍然每天做出相信你相信的樣子”。
企業(yè)認(rèn)同感就是找一群合適的人，用實(shí)際行動(dòng)讓大家共同擁有下面的信念：
（1）我們是一群追求高標(biāo)準(zhǔn)的人。
（2）團(tuán)隊(duì)追求的目標(biāo)，也是我的目標(biāo)。
4. 第二點(diǎn)：信任感
信任感就是敢于把自己的弱點(diǎn)暴露給別人，把自己的需求告訴別人。
說(shuō)到這兒，一定有人想起拓展培訓(xùn)中的“信任背摔”，就是讓人直挺挺地向后倒下，由一旁的同事接住。
當(dāng)然，通過(guò)拓展培訓(xùn)就能建立的信任感，不過(guò)是下屬給上司的表演。做法雖然是錯(cuò)的，但道理是對(duì)的——建立信任感的過(guò)程，雙方都需要把自己的弱點(diǎn)完全暴露給對(duì)方，以換得對(duì)方的信任。
比較下面發(fā)生在上司與下屬之間的兩段對(duì)話：
公司A：
上司：小張，為什么你提交的方案里少了XX參數(shù)？
下屬：啊……我當(dāng)時(shí)認(rèn)為這個(gè)參數(shù)不會(huì)改變結(jié)果。
上司：這一次不會(huì)，你會(huì)保證下一次也不會(huì)嗎？
下屬：對(duì)不起，我這就加上，我一直覺(jué)得大部分情況下，這個(gè)參數(shù)不會(huì)改變結(jié)果。
上司：不要想當(dāng)然，做事要有依據(jù)。
下屬：對(duì)不起，我知道了……
公司B：
上司：小張，為什么你提交的方案里少了XX參數(shù)？
下屬：因?yàn)檫@個(gè)參數(shù)不會(huì)改變結(jié)果。
上司：你確定總是這樣嗎？
下屬：我也不確定，你印象中有相反的例子嗎？
上司：我一時(shí)也想不到，所以還是加上的好，給一點(diǎn)系統(tǒng)冗余……
下屬：要不，我讓XX看一看，他這種情況接觸的比較多。
上司：行，他比較在行，你們討論后直接決定吧。
非常明顯，公司A是效率型組織，為了維持組織的高效運(yùn)作，上司應(yīng)該表現(xiàn)出高度的自信，成為一個(gè)沒(méi)有弱點(diǎn)的人，對(duì)每一件事的結(jié)果負(fù)責(zé)，尤其不能允許下屬質(zhì)疑自己的決定。
但這段對(duì)話中，下屬明顯并不認(rèn)可上司的說(shuō)法，只是為了維護(hù)上司的權(quán)威而不得不認(rèn)錯(cuò)，這種情況下，怎么可能產(chǎn)生真正的信任呢？
相反，公司B的對(duì)話常常發(fā)生在精英型組織中（當(dāng)然是理想狀態(tài)），雙方都不是特別自信，甚至不斷暴露自己的認(rèn)知盲區(qū)，就好像“信仰背摔”中把弱點(diǎn)暴露給別人。
為什么暴露弱點(diǎn)可以加強(qiáng)信任呢？大家一定都聽(tīng)說(shuō)過(guò)人際關(guān)系中的一個(gè)原理，如果你想爭(zhēng)取一個(gè)朋友，最好的辦法是請(qǐng)他幫一個(gè)忙。
請(qǐng)別人幫一個(gè)忙，不就是把自己的弱點(diǎn)暴露給別人嗎？
達(dá)里奧的《原則》中也有一條“激進(jìn)面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的原則，指一個(gè)人在做一個(gè)復(fù)雜的決定前，一定要放空自己的想法，“激進(jìn)地”聽(tīng)取一切的信息，特別是對(duì)立的、負(fù)面的信息。
“激進(jìn)面對(duì)現(xiàn)實(shí)”跟示弱原則，有異曲同工之處。
示弱并不是信任形成的全部，但它絕對(duì)是最困難的一步，從上面的兩段對(duì)話中可以看出，最難做到的是“上司”，在這種精英型組織中，人人都是專(zhuān)家，很少有上司愿意坦露自己的不確定性。
但在精英型組織中的管理層，并不適合由專(zhuān)家型管理者擔(dān)任，這就是第三點(diǎn)。
5. 第三點(diǎn)：連接型領(lǐng)導(dǎo)
在成功的效率型組織中，比較常見(jiàn)的是專(zhuān)家型領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。
前者是技術(shù)大牛，在重大問(wèn)題上把握方向，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)快速推進(jìn)項(xiàng)目，在復(fù)雜的問(wèn)題上能形成最后的意見(jiàn)，以此提高企業(yè)的效率；而后者依靠權(quán)威建立協(xié)同作戰(zhàn)的組織文化，讓員工愿意犧牲個(gè)人利益換取組織的效率。
但在精英型組織中，這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一定適合（如果在大企業(yè)，這里是指部門(mén)的直接領(lǐng)導(dǎo)，而非公司大老板）。
權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)顯然不適合精英型組織，因?yàn)檫@里工作的不是光靠聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話就能夠協(xié)同作業(yè)的員工；
專(zhuān)家型領(lǐng)導(dǎo)也并不一定適合精英型組織，很多專(zhuān)家型的領(lǐng)導(dǎo)在專(zhuān)業(yè)上往往有自己習(xí)慣的路線，導(dǎo)致組織在思路上近親繁殖，不夠開(kāi)放，不利于出創(chuàng)新的成果。
最適合精英型組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“連接型領(lǐng)導(dǎo)”。
連接型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，更像是一個(gè)組織者，把最合適的資源組織在一起，讓他們自然產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，而不是自己決定做什么。蘋(píng)果的庫(kù)克就是一個(gè)偏“連接型風(fēng)格”的領(lǐng)導(dǎo)者。
連接型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最大的優(yōu)點(diǎn)在于保持團(tuán)隊(duì)持續(xù)的創(chuàng)新能力?，F(xiàn)代意義的創(chuàng)新，并不是憑空創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)品，而是將已有的東西組合起來(lái)，成為一個(gè)有價(jià)值的新產(chǎn)品，它產(chǎn)生的過(guò)程，也常常是一群聰明的頭腦，在相對(duì)開(kāi)放包容的環(huán)境中，相互坦誠(chéng)與信任、相互提供反饋與激勵(lì)的過(guò)程。
而這種團(tuán)隊(duì)氛圍，既不會(huì)自發(fā)形成，也不可能自我穩(wěn)定，必須有一位連接型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)控制。
6. 奇跡就這樣發(fā)生了
最后總結(jié)一下“精英型組織”的三個(gè)要求：
（1）高認(rèn)同感的員工和企業(yè)文化
（2）從相互示弱開(kāi)始的信任感
（3）連接型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)
寫(xiě)這篇文章時(shí)，剛好《愛(ài)、死亡、機(jī)器人》第二季出來(lái)了，可是這部讓大家期待了一年多、兩次跳票的續(xù)作，口碑撲街，評(píng)分從9.4迅速下降至7.5分。
應(yīng)該說(shuō)，第二季畫(huà)面更精致了，故事更完整了，風(fēng)格更統(tǒng)一了，水準(zhǔn)也更平均了——其實(shí)是平庸了，失去了第一季那種粗糙但天馬行空的想象。
我是這樣理解的，第一季就像一群人湊在一起，每個(gè)人的預(yù)算都很少，所以也沒(méi)有什么限制，只有一個(gè)條件，要做一個(gè)自己喜歡的動(dòng)畫(huà)，甚至故事也不需要完整，只要你喜歡就行，然后18個(gè)不完整的故事組織在一起，奇跡就這樣發(fā)生了。
有共同的愛(ài)好，不忌諱自己的弱點(diǎn)，盡可能把自己擅長(zhǎng)的事做好，再加上一個(gè)背后穿針引線的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是一個(gè)精英型組織的理想狀態(tài)。
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