文/崔恒宇
編輯/斯問
如果每家超市貨架上的商品都大同小異，自有品牌一定會成為零售商的“王炸”。
6月4日，盒馬總裁侯毅在聯(lián)商網(wǎng)大會上發(fā)表了《新零售2.0：升維之戰(zhàn)》的主題演講，他認為線下多業(yè)態(tài)并行將成為主流。
稍早前，盒馬宣布“零”系列商品上線，這是繼日日鮮、帝皇鮮、盒馬工坊等之后，盒馬的又一個自有品牌。
幾乎同一時間，麥德龍中國也發(fā)布了百余款自有新品，覆蓋生鮮、糧油、調(diào)味品等18個品類。80%的股權(quán)交割給物美之后，麥德龍強調(diào)“依然會在自有品牌上加碼”。
對比兩者，截至去年底，盒馬自有品牌的產(chǎn)品數(shù)量就超過了1000種，銷售占比在10%以上。侯毅還提出了個目標，希望到今年年底，有50%的商品“只有盒馬有”。
再看麥德龍中國，從2003年開始發(fā)展自有品牌業(yè)務，目前產(chǎn)品超過3500款，涉及超過200個品類。盡管已經(jīng)賣身物美，但對自有品牌的規(guī)劃還在繼續(xù)，計劃在3-5年內(nèi)，將自有品牌的銷售占比從12%提升至20%。
必須要提及的一個背景是，根據(jù)尼爾森報告，2016年全球自有品牌的銷售占比為16.7%，歐洲在30%以上，而中國到2017年僅為1%。
在自有品牌領(lǐng)域最為成功的案例，繞不開美國的會員制超市Costco，這家在2019年剛剛登陸上海的超市，會員費是其主要利潤來源，而支撐用戶為會員費買單的因素，除了精選商品，其自有品牌Kirkland功不可沒。
據(jù)了解，Kirkland的產(chǎn)品類目包括休閑食品、保健品、冷凍食品、生鮮肉品、日用品等，2018年的銷售額達到390億美元，占總銷售額的1/3。瑞銀集團的一份報告提到，如果Kirkland單獨上市，市值可能在750億美元左右。抵得上現(xiàn)在兩個百度的市值。
整體來看，以沃爾瑪、Costco、麥德龍、盒馬、大潤發(fā)、永輝、家家悅為代表的商超，都在開發(fā)自有品牌；同時，電商平臺也沒放過對自有品牌的開發(fā)，淘寶心選、網(wǎng)易嚴選、京東京造都屬于平臺自有品牌。
根據(jù)《2020中國自有品牌達曼白皮書》，隨著消費行為的變化，自有品牌成為零售業(yè)的新藍海。99%的零售商對自有品牌發(fā)展持積極態(tài)度，93%計劃增加對自有品牌的投資，50%零售商計劃在未來2、3年內(nèi)開發(fā)100個以上的單品。
“自有品牌是零售商的一個非常強有力的工具和手段，它用于進攻是武器，用于防守是盾牌，可以調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，可以調(diào)整貨架的陳列。”上海市品牌授權(quán)經(jīng)營企業(yè)協(xié)會自有品牌專業(yè)委員會主任王建軍表示。
伴隨著消費者的變化，中國零售業(yè)來到了洗牌的前夜，自有品牌成為零售商戰(zhàn)略中的一枚重要棋子。零售商該如何做好自有品牌？在未來，自有品牌會帶來怎樣的壁壘和價值？這些問題考驗的是從渠道思路向商品思路的轉(zhuǎn)變。
中國零售商：從“賣貨管道”到“自有品牌”
一直以來，中國零售商很難處理兩種關(guān)系，一是和品牌商的關(guān)系，二是和消費者的關(guān)系。加上電商的沖擊，線下零售業(yè)一度被視為“夕陽產(chǎn)業(yè)”。
先說和品牌商之間的關(guān)系。當數(shù)以萬計的商品鋪進賣場，誰的貨放在C位？傳統(tǒng)鏈路是：誰付的渠道費高，優(yōu)先；商品毛利高，優(yōu)先；給賬期、深度合作的伙伴，優(yōu)先。
鐵打的貨架，流水的C位。這樣的“優(yōu)先機制”下，零售商和品牌商的關(guān)系難免脆弱。
再看零售商與消費者，當一個商超沒有忠實的消費者，不能拿到可觀的銷量，對于品牌商則幾乎沒有價值。現(xiàn)實情況是，消費者選擇一家商超，有時候只是因為住得近。
假設距離某小區(qū)500米的地方，今年開沃爾瑪、明年開永輝超市、后年再開家家悅，在品質(zhì)和性價比接近的情況下，消費者不太會在意零售商是誰，他們的忠誠度并不高。
什么才能構(gòu)成零售業(yè)的核心競爭力？在價格與距離之外，零售商還能憑借什么吸引消費者？
“只有自己開建供應鏈，做出好的產(chǎn)品，做出有性價比競爭的商品，這個是今天零售業(yè)所必須要走的路，如果你沒有人家有，你沒法競爭?！焙钜闾岬剑旭R邁入了新零售2.0時代，核心是一體化的供應鏈體系，支撐線上線下的全渠道運營和銷售。
傳統(tǒng)的零售商盈利模型簡單而粗暴：進場費+陳列坑位費+商品進銷差價，自有品牌、自有供應鏈則是一個新水源，提高毛利的同時也在形成自身的壁壘。
在國外市場，付費會員制是黏住消費者的一種方式，Costco與山姆超市都是付費會員制。而消費者為會員付費的原因一定是獨特的商品、極致的性價比。
中國零售業(yè)為什么還做不到？在侯毅看來，中國零售業(yè)缺基本的買手能力，缺基本的把商品做到極致的能力。在2020聯(lián)商網(wǎng)大會上，他透露，10月，盒馬將在上海開出第一家X會員店，以商品權(quán)益為核心搭建會員體系。
如果說傳統(tǒng)的零售商是個“賣貨管道”般的存在，新的零售商則更注重往這根管道注入自己的東西，同時也是傳統(tǒng)零售商正在追趕的能力。
自有品牌的3個痛點
對于中國商超來說，什么時候才能像Costco一樣，有自己的Kirkland？
“一開始，自有品牌選擇商品的邏輯比較簡單，基本上是選擇暢銷商品，做低價款的開發(fā)?！碧旌缟虉龀锌偨?jīng)理王濤曾經(jīng)提到，這是早期天虹做自有品牌的邏輯，由于質(zhì)量體系不完善，質(zhì)量問題頻出。
在很長一段時間內(nèi)，超市做自有品牌是基于對于其他品牌爆品的復制，需要一次次踩坑才能摸索出經(jīng)驗。以其他品牌的銷售結(jié)果為導向，不失為一種最輕巧的方式，但也在加劇零售商與品牌商之間的矛盾。
不僅是中國商超，國外商超也在利用這套邏輯。例如沃爾瑪會把旗下自有品牌“惠宜”與制造商品牌放在相鄰貨架，形成鮮明的對比，樹立其“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的形象。
基于自有品牌，零售商與品牌商的博弈存在于無形之中。對于零售商而言，如何避開“復制”，形成自己的蓄水池？從盒馬來看，侯毅的另一層身份是阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁，負責的是對農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的數(shù)字化重構(gòu)。盒馬村作為數(shù)字農(nóng)業(yè)的一個樣本，正在成為盒馬自有商品的蓄水池。
另一個現(xiàn)實是，中國的零售業(yè)態(tài)分布很不集中，全國各地的區(qū)域型零售商猶如一個個孤島，在自己的地盤生長，強項是鞏固一方消費者，卻很難在全國形成全面的影響力。這種分散狀態(tài)，決定了商超的自有品牌很難形成規(guī)模效應，當規(guī)模不夠，也就無法形成自己的價格優(yōu)勢。
除了質(zhì)量與銷售規(guī)模的不可控，商超的自有品牌之路還存在另一個天然痛點——SKU過多，自有品牌難以從海量商品中脫穎而出。
Costco的自有品牌能夠成功有一個很重要的因素，它的整個商場SKU只有3000-4000，大面積上架的自有品牌Kirkland很容易被消費者發(fā)現(xiàn)。而中國傳統(tǒng)的大型商超中SKU數(shù)動輒過萬，自有品牌很容易被淹沒。
從目前中國市場的表現(xiàn)來看，零售商的自有品牌還處在緩慢成長期。家家悅最新財報顯示，其自有品牌商品的營收占比已經(jīng)達到了10.37%；永輝在2019年的自有品牌銷售額達到19.5億元，同比上漲21.8%，但從總營收的占比來看，只占據(jù)了2.3%。
根據(jù)招商證券的測算，如果生鮮自有品牌的占比提升5%，家家悅及永輝超市的毛利率將分別提升1.1%、0.9%，同時還能增加消費者粘性。
“零售商的自有品牌發(fā)展需要一個過程和時間，過去消費者因為對仿冒偽劣商品的不信任，所以過度依賴知名品牌。不過自有品牌會越來越好，最重要的是對于品質(zhì)的把關(guān)、價格的定位是不是做得好。”高鑫零售首席執(zhí)行官黃明端表示。
重構(gòu)自有品牌
近年來，外資超市進進出出，實體商超遭遇著來自線上線下的多重挑戰(zhàn)，大型商超業(yè)態(tài)隨之進入了密集的調(diào)整期：對線上線下布局，探索mini店、前置倉模式，融合餐飲+零售等。
這個過程中，做自有品牌的邏輯也發(fā)生了變化。從零售商復制爆品的邏輯，變成消費者需求主導。直接和消費者接觸的零售商，在線上線下多個維度的反饋下，比品牌商離消費者更近，能夠直接根據(jù)消費者需求去做相應的自有產(chǎn)品研發(fā)。
“做自有品牌最核心的是從客戶需求出發(fā)，我們希望改變過去那種失衡的零供關(guān)系，希望建立以零售商為主導的買手體系。買手從消費者的角度、從市場的角度去觀察，不斷地開發(fā)新商品?！?/strong>阿里巴巴盒馬事業(yè)群總裁助理郭旭林告訴「電商在線」。
如果從零供關(guān)系的整體變化來看，其實已經(jīng)走過了3個階段：第一階段，供應商供什么，零售商賣什么；第二階段，零售商要什么，供應商供什么；第三階段，消費者要什么，零售商和供應商賣什么。
如何去讀取消費者的需要？以盒馬為例，這個以新零售的姿態(tài)誕生的物種，背后是大數(shù)據(jù)與云計算的技術(shù)支撐，并且結(jié)合品類專家對用戶需求作出判斷。
品類專家會考慮什么？例如消費者對健康、高品質(zhì)的產(chǎn)品需求度在提高，以盒馬最新推出的零系列產(chǎn)品為例，這一以0催熟、0抗生素、0人工激素、0化學農(nóng)藥為核心的產(chǎn)品，需要對商品生產(chǎn)全過程進行把關(guān)。
事實上，這一產(chǎn)品邏輯與傳統(tǒng)商超做自有品牌的邏輯截然相反，在傳統(tǒng)大賣場中，自有品牌提供的是同質(zhì)且大眾化的商品，目標是在同類產(chǎn)品中價格最低、品質(zhì)最有保障。
「電商在線」從盒馬方面了解到，盒馬一款自有品牌產(chǎn)品的面世，首先需要對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃，再與內(nèi)部產(chǎn)品的開發(fā)供應商去做需求分析。哪些產(chǎn)品需要去做開發(fā)？必須經(jīng)歷數(shù)據(jù)挖掘、賣點挖掘之后，才能定下來開發(fā)什么商品，再去找合適的工廠。
此前，在盒馬的自有品牌體系中，包括盒馬日日鮮、帝皇鮮、盒馬工坊和一系列盒馬定牌商品，其中盒馬工坊主打短保冷鮮的熟食、面點和半成品，今年則升級成3R事業(yè)部（ready to eat、ready to heat、ready to cook，即食、即熱、即加工），重點目標就是加強對半成品自有品牌的梳理。
從侯毅對于新零售2.0的闡述來看，對于盒馬來說，更需要建設商品體系，建設一體化供應體系，自有品牌是其中的一種表現(xiàn)形式。
不僅是盒馬，中國零售商的商業(yè)布局也在悄然調(diào)轉(zhuǎn)方向——
首先，門店mini化：不僅是盒馬今年主打mini業(yè)態(tài)，永輝、大潤發(fā)都在重點布局mini店，而mini店對于自有品牌的作用則是讓自有品牌商品在精選的SKU中脫穎而出；
其次，加強多重銷售渠道的融合：線上已經(jīng)成為自有品牌商品的全新輸出管道，無論是零售商自有的APP，還是在天貓、京東等平臺，都成為零售商自有品牌產(chǎn)品的銷售渠道。
“盒馬的產(chǎn)品可以在盒馬鮮生買，可以在淘寶上買，也可以在支付寶上買，也可以在抖音上買……今天的盒馬完全可以在線上所有渠道銷售，信息系統(tǒng)的對接已經(jīng)變得極其簡單和方便?！焙钜惚硎?，新零售2.0時代線上渠道是完全多元化的，只要你說我有一個很牛的產(chǎn)品，所有的渠道都會跪著求你開店。
“我有一個很牛的產(chǎn)品”的前提是，有一整套很牛的供應鏈體系，繼而才能全面開花。
巨頭入局的自有品牌之爭
個性化的消費需求下，自有品牌迎來最好的時代。
同時，角逐的對象也不再僅僅是零售商與品牌商，還有電商平臺、生鮮電商的入局，背后則是各自的供應鏈能力。
低價優(yōu)質(zhì)、復制爆款的做法不再適用，對于消費行為的深度洞察成為開發(fā)自有品牌的前提與核心能力。
盒馬的自有品牌并非沃爾瑪、Costco式的大包裝、高性價比路線，而是讓自己成為引領(lǐng)品質(zhì)的代表，并以此為基礎(chǔ)去做小而精的細分領(lǐng)域，其中最成功的案例包括瓶裝大米，首批瓶裝鮮碾米上市3個月后，銷售月環(huán)比增長超過57%。
但這套法則并非適用所有零售商，盒馬一開始就瞄準了新中產(chǎn)消費群體，而永輝、家家悅等品牌則是大眾路線，客群特質(zhì)決定了不同的零售商需要為自己的客群制定策略，形成自有品牌之間的差異化。
希瓦研究員胡周的觀點也佐證了這一趨勢，“行業(yè)頭部玩家開店數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，再精選SKU，做大單品體量，其在自有品牌的探索中不斷沉淀消費者滿意的商品，摸索出行業(yè)規(guī)律，找到適合自己的自有品牌發(fā)展路線，相信隨著時間的推移，未來我們能看到有中國特色的加強版的Costco?！?/p>
此外，電商巨頭對于自有品牌的布局也一直在進行中。根據(jù)美國媒體Quartz報道，亞馬遜獲得批準或在申請的商標數(shù)量已經(jīng)超過800個。此外，有數(shù)據(jù)顯示，在亞馬遜的電子產(chǎn)品類目下，銷量排名第一的手機配件及電池中，其自有品牌的銷售占據(jù)了94%的市場份額。
回到中國電商對自有品牌的布局，網(wǎng)易嚴選早在2016年就已經(jīng)布局，但如今面臨著萎縮，從獨立主營業(yè)務并入了“創(chuàng)新及其他事業(yè)群”，已經(jīng)不在財報中單獨披露運營數(shù)據(jù)，但網(wǎng)易并未放棄這塊自營電商陣地。
京東則在自有品牌上持續(xù)加碼，在2018年的1月，京造剛上線時只有8個類目、50個產(chǎn)品；現(xiàn)在則在 25個一級品類下分布著8000多個產(chǎn)品。在京造出道之初，劉強東更是親自為“京造”帶貨，自有品牌帶來的是更高的利潤率。
在這樣的格局之下，該輪到零售商重新思考——當一個個自有品牌占據(jù)著市場，如何鞏固自身的品牌壁壘，創(chuàng)造更多價值？
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