一個(gè)好的企業(yè)，是所有員工都把工作當(dāng)成“自己的事”來做的企業(yè)。
不好的企業(yè)，是所有員工都把工作當(dāng)成“別人的事”來做的企業(yè)。
就像賽龍舟比賽一樣，只有全體成員目標(biāo)一致，都有強(qiáng)烈的責(zé)任感，才能為勝利打下基礎(chǔ)。
作為管理者，如何才能打造一支“戰(zhàn)斗力超強(qiáng)”的團(tuán)隊(duì)呢？
01
目標(biāo)共享
三只老鼠偷油
小食店的倉庫里住著三只老鼠，一天它們看到屋子里有口油缸，一只老鼠說：我們天天吃米面，都吃膩了，換換口味吧！另一只說：“墻角有口油缸，趁夜深人靜，我們?nèi)ズ扔?！?/p>
三只老鼠走出鋪面，見油缸的油只有一點(diǎn)點(diǎn)兒，缸身也太高，誰也喝不著?！斑@難不倒我們，我們一只咬著另一只的尾巴，吊下去。第一只喝飽了油，爬上來，再吊另一只下去喝！”
“此計(jì)真妙！”三只老鼠先對(duì)天發(fā)誓，誰也不存半點(diǎn)私心，然后將第一只老鼠先吊下去喝油。
第一只老鼠想：“油不多，我得盡量多喝！”
第二只看見第一只喝油的饞相，擔(dān)心它把油喝光了：“還是放了它，我自己也跳下去喝！”
第三只在最上面，想：“待它們兩只喝夠時(shí)，還有我的份兒嗎？我還是早點(diǎn)放手，自己也跳下去喝吧！”于是第二只和第三只老鼠都一下子放開了下面那只的尾巴，都搶先跳到下面喝起油來了。他們很快便把油喝光了。
喝完，三只老鼠才面面相覷：發(fā)現(xiàn)誰也爬不出去啦！
這就是團(tuán)隊(duì)中，成員追逐個(gè)體小目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)總目標(biāo)不一致造成的后果。
團(tuán)隊(duì)管理不是''官理''，因此，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制訂不能一廂情愿地單憑領(lǐng)導(dǎo)的意志行事。離開了共識(shí)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)方向就會(huì)面臨觸礁——團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)方向與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)方向相分裂。
對(duì)于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即讓所有成員都清楚自己的團(tuán)隊(duì)到底是以“什么樣的成果”為目標(biāo)的。
如果這一點(diǎn)不明確，團(tuán)隊(duì)成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機(jī)械的操作。而且也搞不清楚是否達(dá)成了目標(biāo)、自己這么做是否為公司做出了貢獻(xiàn)。
在這樣的狀態(tài)下，員工是不可能充滿干勁地來工作的。
02
反復(fù)傳達(dá)
有些人對(duì)目標(biāo)共享存有誤解，他們只是在年度的開始或事業(yè)剛剛起步時(shí)把目標(biāo)傳達(dá)下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會(huì)。
很遺憾，這樣做是無法使所有員工目標(biāo)一致的。沒有哪個(gè)人僅僅聽一次，就能真正理解。
通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過一句話：“一天當(dāng)中，我會(huì)一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)，有時(shí)說得連我自己都煩了?！?/p>
只有反復(fù)傳達(dá)目標(biāo)，才能共享目標(biāo)：要想做到目標(biāo)共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達(dá)，直到所有成員都能夠理解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。
03
權(quán)責(zé)分明
并不是說只要“目標(biāo)一致”就萬事無憂了。
團(tuán)隊(duì)合作是管理的基礎(chǔ)，而每個(gè)人擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任則是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。
“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝?！边@個(gè)寓言故事無人不知，無人不曉。和尚多了，反而沒有水喝了。這種現(xiàn)象是一種“責(zé)任分散”，因?yàn)闆]有明確的規(guī)章制度，三個(gè)和尚也沒有明確的分工，沒有有效地溝通與協(xié)作機(jī)制，挑水任務(wù)也就無法完成，更無法責(zé)任到人，造成了彼此相互推卸責(zé)任、推諉扯皮。作為管理者，要避免這種現(xiàn)象的產(chǎn)生。
責(zé)任必須明確到個(gè)人：每個(gè)成員都要從擁有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)做起，必須清楚哪些工作是自己的責(zé)任。只有把責(zé)任明確到個(gè)人，才能真正地負(fù)起責(zé)任來。
人都是這樣，如果是幾個(gè)、幾十個(gè)人一起做，那么誰都不會(huì)覺得這是自己的責(zé)任。全體責(zé)任、團(tuán)隊(duì)責(zé)任，聽起來挺好聽，但后果卻是沒有人會(huì)帶著強(qiáng)烈的責(zé)任感去工作。
可以說，沒有責(zé)任就不會(huì)有成果。
04
培養(yǎng)員工責(zé)任感
只有讓員工自發(fā)性的去工作，才能培養(yǎng)出良好的責(zé)任感可如何才能讓成員們帶著責(zé)任意識(shí)去工作呢？方法就是，讓他自己思考讓他自己動(dòng)手，這一點(diǎn)非常重要。
別人下達(dá)了指令，就按別人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。這樣的工作，沒人會(huì)真把它當(dāng)成自己的工作來做。 這個(gè)世界上，沒有人會(huì)高高興興地去做別人的工作。除非他認(rèn)為這是他自己的工作，否則他既不會(huì)認(rèn)真，也不會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感。
做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動(dòng)工作的原動(dòng)力。原動(dòng)力有了，人自然就會(huì)努力，并產(chǎn)生以高標(biāo)準(zhǔn)去完成的決心。
因此要避免陷入這樣的管理誤區(qū)：為了更好地進(jìn)行管理，該做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面決定。
而是多讓本人去自由地思考，盡可能對(duì)他下放權(quán)力，結(jié)果會(huì)更好。
在做到目標(biāo)一致之后，容易出現(xiàn)的問題是：
既不下放權(quán)力，也不追究責(zé)任；
或者一味追究責(zé)任，卻不下放權(quán)力。
采用這種不徹底的方式，是不可能創(chuàng)建一支為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗的團(tuán)隊(duì)，請(qǐng)大家一定記住這一點(diǎn)。
05
對(duì)員工必須學(xué)會(huì)“忍”
優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》中說過，“一旦把工作交托給了員工，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐?！?/p>
雖然過程中員工的表現(xiàn)也許超乎你的想象，但既然已經(jīng)立下生死狀，那么管理者最好盡量放手讓員工做到最后。
不過放手并非什么都不管，在放手之前，管理者必須與員工進(jìn)行反復(fù)溝通，讓員工清楚自己希望TA達(dá)成什么目標(biāo)、執(zhí)行什么標(biāo)準(zhǔn)。如果員工對(duì)管理者要求的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達(dá)成共識(shí)。否則切不可放手讓成員去做。
而放手后管理者也必須認(rèn)真進(jìn)行評(píng)判，并在日常交流時(shí)、或?qū)ふ液线m的時(shí)機(jī)將自己的評(píng)判結(jié)果告知成員，這一點(diǎn)非常重要。
而且，在整個(gè)過程中也必須像松下電器創(chuàng)始人松下幸之助所說的一樣：“放手，又不能完全放手?！?/p>
也就是說，放手不等于放羊，不能放手了就不管了。而是要時(shí)刻關(guān)注著，必要時(shí)還要聽取員工的匯報(bào)。如果發(fā)現(xiàn)員工的做法，偏離了我們的根本目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就要以提建議或指導(dǎo)的方式對(duì)他進(jìn)行修正。
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