拔河運動在我國有著悠久的歷史及廣泛的群眾基礎, 拔河運動簡單易行，參與人數也較多，是一個十分典型的團隊性的組織活動。但人們在拔河比賽之中卻能經常發(fā)現(xiàn)，個頭高大的，反被個頭矮小的隊伍拉到，孔武有力的年輕隊員也并非能絕對性地戰(zhàn)勝年齡較大的對手，看來問題的關鍵似乎并不完全就只在雙方個體的力量上。
法國人格林爾曼曾做過一個有關拔河運動的實驗。他測試了8個參加拔河的小伙子，每個人的平均拉力測試是63kg/人。理論上，據此類推，2人的合力應為126 kg，8個人的合力應為504kg。但是，實際的測試結果卻是，2人的合力為118kg；3人的合力為160kg；8個人的合力卻只有256kg。可見參與的人越多，合力被衰減的比例就越大，這其中的絕對數量上的差額，都是由于方向的分散或團隊的內耗所造成的，這并不是人們日常的思維所能理解的。每一個人都在用盡全力，但合力卻并不如預期的那樣大。
管理團隊的組員在部門中的角色不是技術性的就是管理性的，通常如果企業(yè)要求他們建立有著更強烈的集體目標意識的部門時，常有人會感到無從下手，不知道該如何開始，實際上，他們就像那些孔武有力的拔河選手。
人類認識事物的特點，常常是把一個復雜的整體拆成片段來理解，這顯然能使復雜的問題容易處理，在組織的各個職能部門之中更是如此，但這也常在無形中使我們失掉對整體的把握，使我們不能了解自身行動所帶來的一連串后果。所以身為整體的一部分，置身其中而想要看清整體變化，確實是困難的。人們常傾向于將認知的焦點放在系統(tǒng)中的某一個片段上，就像拔河中的人們，人人都習慣于盯住自己眼前的那一段繩子并用力拉扯，卻無法得知整條繩子如何更好地被拉動，在這種類似的局面中，某些最為根本的問題一開始就就沒有得到認識和解決，因此往往只有在事后才發(fā)現(xiàn)各自的努力并沒有形成有益于整體的合力。
事實上，管理團隊中的每一個成員，都可能具有自己各自的利益尺度、不同的觀察視角和評判問題的具體標準，這些方面的差異，就如同拔河中的隊員們一樣，會給整體的工作帶來很大的沖突，并產生過多的內耗，有些甚至成為顛覆組織的力量。實際上，組織內部沖突的很主要的原因都是來自于對問題的看法的不一致性，并由此形成組織內部的各種局部不協(xié)調的環(huán)境，這樣常使得個人的能力和智慧不能轉化為符合組織整體利益方向上的戰(zhàn)斗力，許多資源在這種的內耗狀態(tài)中被消耗殆盡。
使整個企業(yè)保持一致，目的是要能調動企業(yè)內部的全部資源，讓它們?yōu)楣餐钠髽I(yè)目標服務。要想做到這一點，首先要促使企業(yè)內部的各個部門及其管理者都能明白和理解，對于本企業(yè)來說什么是最為重要的？確保企業(yè)方向和有助于核心能力的基本要素又是哪些？然后才是應用管理手段促使員工有足夠的動力朝著這些目標前進，而不至于與企業(yè)的整體方向背道而馳。根據已有的研究表明，一個組織的力量可能來源于下列四個方面：
1、共識的建立：成員對組織目標和輕重先后的理解和共知。
2、全力投入的程度：成員對組織的認同和承諾影響組織的凝聚力，而其投入的程度更是與成員對工作的認識高度相關。
3、明確的期望水準：個體與團隊的表現(xiàn)要有一定的預期標準，如此才能產生成就性動機。
4、優(yōu)異的能力表現(xiàn)：成員必須經由不斷的學習和回饋的激勵，增進解決問題和創(chuàng)新的能力。
可見，管理團隊的成員對組織目標和輕重先后的理解和共識是一個企業(yè)成功的基礎。
無論一個企業(yè)已經在現(xiàn)有的市場上取得了怎樣的成功，它總是需要不斷地開拓新的市場、擴大市場份額、向客戶提供更有價值的服務等。對企業(yè)核心能力、經營框架、贏利模式、優(yōu)勢領域等方面的描繪，能夠讓大家了解在部門的具體任務圓滿完成之后，公司能夠達到的狀態(tài)。雖然由于規(guī)模的不同，每個企業(yè)的組織形式會有所不同，但是，如何把資源和力量協(xié)調一致貫徹到一個具體一致的方向上的需求卻是相同的。每個部門都需要根據上一級部門的目標、經營框架來確定自己的目標、框架和詳細實施步驟，從而為整個組織目標提供具體的努力，這就是我力圖通過構建管理團隊的組織認識模式要達到的最為基本的組織功能。
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