這一段時(shí)間我們一直在講國(guó)際的市場(chǎng)營(yíng)銷，其實(shí)在營(yíng)銷里面，分銷是一個(gè)很重要的手段，比如我們的產(chǎn)品要賣到國(guó)外，如果只靠企業(yè)自己去銷售的話，那成本是非常大的，又要開(kāi)店，又要公關(guān)等等。有人說(shuō)，大不了在國(guó)外建廠啊，專業(yè)人士聽(tīng)了肯定要給你個(gè)白眼，因?yàn)槿绻麌?guó)際市場(chǎng)打開(kāi)之后，說(shuō)小了是2、3個(gè)國(guó)家，說(shuō)大了都是歐美大區(qū)、亞非大區(qū)什么的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)未免分身乏術(shù)了。所以這時(shí)候就體現(xiàn)出豐富的分銷渠道有著各種優(yōu)勢(shì)。
市場(chǎng)上我們常見(jiàn)的中介機(jī)構(gòu)有批發(fā)商、零售商和代理商等，那如果是國(guó)際市場(chǎng)的話又多了出口商和進(jìn)口商，從名稱我們就能看出每個(gè)機(jī)構(gòu)大概是哪一條銷售渠道的。我們平時(shí)在電視購(gòu)物節(jié)目上看主持人打廣告，大部分喊得都是“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”，就是想給用戶傳達(dá)一種價(jià)格便宜的意思，但是也有人會(huì)問(wèn)，什么是中間商？在國(guó)際市場(chǎng)上有3類中間商，第一類是出口中間商，包含出口商和出口代理商，第二類是進(jìn)口中間商，包含進(jìn)口商和進(jìn)口代理商，第三類就是進(jìn)口國(guó)國(guó)內(nèi)的中間商，包括批發(fā)商、零售商和經(jīng)銷商。每一個(gè)中間商都有自己獨(dú)特的渠道和客戶資源，而企業(yè)與中間商合作無(wú)疑是擴(kuò)大了消費(fèi)群體，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，反正消費(fèi)者最終用的是生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，只不過(guò)是通過(guò)中間商的渠道來(lái)購(gòu)買而已，消費(fèi)者最終必定會(huì)和企業(yè)本身產(chǎn)生聯(lián)系。所以如果沒(méi)有中間商的促動(dòng)，企業(yè)的市場(chǎng)具體大還是小就很難說(shuō)了哦。
但是國(guó)際企業(yè)在選擇渠道和中間商的時(shí)候，考慮一些制約因素和影響因素還是很有必要的，比如消費(fèi)者的特點(diǎn)、自身產(chǎn)品特點(diǎn)、現(xiàn)有的中間機(jī)構(gòu)及其營(yíng)銷能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境的特點(diǎn)等等，因?yàn)檫@些足以使企業(yè)確定出最佳的分銷渠道，和是否具有可行性。我在這里說(shuō)一個(gè)簡(jiǎn)單的案例，就是本田摩托車在美國(guó)的銷售渠道建設(shè)。在美國(guó)的摩托市場(chǎng)上，以往，多數(shù)摩托車市場(chǎng)設(shè)在骯臟不堪、嘈雜喧鬧的市郊。本田公司獨(dú)辟蹊徑，大多選擇設(shè)在市中心的經(jīng)銷商，比如它曾在距火車站和班車集中地僅一步之遙的紐約麥迪遜大街設(shè)立過(guò)經(jīng)銷商，最高峰時(shí)，本田在美國(guó)選擇了1500多家零售商，確保產(chǎn)品供應(yīng)及時(shí)、方便。本田還像經(jīng)銷商提供各種服務(wù)，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)新主顧，其中有一項(xiàng)就是為那些不想買摩托車的人提供了租車服務(wù)，而最后落地到經(jīng)銷商后，不少顧客從租用轉(zhuǎn)變成購(gòu)買。
還有一個(gè)更典型的，大家應(yīng)該都知道SEVEN ELEVEN（7-11）便利店，是一個(gè)日本的品牌，并且在日本還是有些品牌地位的。當(dāng)時(shí)美國(guó)的夏普公司在決定進(jìn)入到日本市場(chǎng)的時(shí)候，一開(kāi)始是很擔(dān)心日本的零售模式的，然后嘗試的與7-11進(jìn)行合作，由7-11公司負(fù)責(zé)它的日用商品銷售。最后的結(jié)果也就是夏普公司迅速接觸到了每天4000家7-11公司的400萬(wàn)消費(fèi)者。選擇一個(gè)正確的中間商，能為企業(yè)帶來(lái)更多收益。
除了上面所提到的渠道建設(shè)，我們不難看出來(lái)，在國(guó)際分銷的策略中，分銷渠道管理是必不可少的，并且在這里也存在標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程，首先是要確定國(guó)際分銷目標(biāo)，其次是要選擇國(guó)內(nèi)外中間商，最后要控制國(guó)際分銷渠道，或者也可以把這個(gè)過(guò)程細(xì)分為5個(gè)內(nèi)容，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是渠道創(chuàng)建、中間商管理、渠道控制、評(píng)估和調(diào)整。其實(shí)我們前面講的案例都涉及到了如何創(chuàng)建分銷渠道，采用什么模式，怎樣選擇中間商。
現(xiàn)在分享最后1個(gè)案例方便大家理解分銷渠道的調(diào)整。曾經(jīng)我國(guó)有個(gè)煙廠一直想要打入日本市場(chǎng)，但是這個(gè)煙廠啊，對(duì)其他國(guó)家香煙每個(gè)月只給批發(fā)商和零售商發(fā)貨一次，而日本則是每周一次，渠道方面遇到些阻力，導(dǎo)致在日本暢銷的香煙經(jīng)常脫銷，也就是供不應(yīng)求了，于是這個(gè)煙廠就和日本合資生產(chǎn)，在合同中規(guī)定合資廠50%的產(chǎn)品由日方負(fù)責(zé)銷往日本市場(chǎng)，日方利用中方提供的原材料和廉價(jià)勞動(dòng)力，中方利用日方的分銷渠道，輕而易舉的繞過(guò)阻礙，擴(kuò)大了合資產(chǎn)品在日本的銷售。
歸結(jié)起來(lái)，國(guó)際企業(yè)都要加強(qiáng)對(duì)渠道的管理和控制，畢竟分銷渠道管理的好壞直接關(guān)系到分銷效率，影響到開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)的整體營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行。
以上，就是本期的全部?jī)?nèi)容。
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