華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司（下稱“公司”或華為）是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱工會）和任正非。
在公開的工商登記信息中：
任正非擁有股權為1.01%，剩余98.99%全部為華為投資控股有限公司工會委員會（以下簡稱華為工會）持有。
但這顯然不能解釋這家公司的真正所有人。
在華為深圳總部的一間密室里，有一個玻璃櫥柜，里面放了10本藍色的冊子。這些冊子有助于回答一個困擾美國政府的問題：誰是這家中國大型電信設備企業(yè)的真正所有者。
在這些厚達數(shù)公分的冊子里記錄著約80000名員工的姓名、身份證號碼以及其他個人信息。
華為表示，根據(jù)一項“員工股票期權計劃”，冊中的員工持有公司約99%的股份。
華為的股權激勵模式，我們一般稱之為“虛股”。這也是我們很多非上市公司可以借鑒的地方。華為員工的股東不直接寫入章程，而是與工會，公司直接有協(xié)議，但需要投入資金；員工股東的持股不可隨意的轉讓，但分紅不受影響；員工股東的持股不可隨意質押，但企業(yè)股價的增值部分收益還是有的?；旧显谌A為激勵模式選用了股權最直觀的兩個權利：增值權 分紅權。分紅每年都有，但增值的部分只有在離職退股時才會有實際收益，在職時一般只是數(shù)據(jù)體現(xiàn)。
1.創(chuàng)業(yè)期股票激勵
1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。
2.“虛擬受限股”的期權改革
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。
期權比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：
1.兌現(xiàn)差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）
2.以1元／每股的價格購買股票
3.留滯以后兌現(xiàn)
4.放棄（即什么都不做）
后期的話又做了一定的調整，約定3年以內(nèi)不能兌現(xiàn)，不然，則取消所有權利，每次兌現(xiàn)都要要求一定的比例，骨干員工的配股額度比普通員工要高的多。
3.新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施
這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。
4.不僅讓員工相信，更要讓員工參與！
股權激勵實施之后，相關評價體系也已設立，更為關鍵的是如何讓員工參與進來，真讓讓員工感受到作為一名股東獲得的認可與尊重。
華為每個目前受雇于實股的持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，股東代表的選舉每五年一次。華為工會總共會選出51人作為代表，組成持股員工代表會，在一定程度上，持股員工代表會在公司內(nèi)部行使了大部分股東會的職能，比如審議并決策公司年度利潤分配、增資等議案。
華為董事會與監(jiān)事會基本上是從持股員工代表會51名代表中選出的，華為董事會的成員共17人，監(jiān)事會成員共8人。
華為內(nèi)部持股員工，通過深度參與公司的運營、決策，使華為的“虛股”產(chǎn)生了“實股”的作用，發(fā)揮了“實股”的價值！
現(xiàn)在的企業(yè)，人力資本驅動力大于資金資本驅動力，怎么樣提升員工的工作動力、發(fā)掘員工的工作潛力，已經(jīng)成為一家企業(yè)成敗的關鍵因素！所以，華為的股權激勵案例，可以給我們很好的借鑒參考！
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