技術(shù)管理做什么？通俗地講主要就是做事、看方向和帶人，在這中間夾雜著的還有大量的溝通工作。1、任務(wù)管理，也就是做事。任務(wù)管理是公司對(duì)技術(shù)管理者最基本的要求，很多公司的產(chǎn)品迭代往往以項(xiàng)目存在，所以此時(shí)的任務(wù)管理也基本上就是項(xiàng)目管理。公司將技術(shù)團(tuán)隊(duì)交付給技術(shù)管理者是需要付出很高成本的，所以在成本可控的基礎(chǔ)上按時(shí)按質(zhì)完成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目取得業(yè)績(jī)是對(duì)技術(shù)管理者的最低要求。
2、團(tuán)隊(duì)規(guī)劃，也就是看方向。如果說(shuō)任務(wù)管理是埋頭做事，那團(tuán)隊(duì)規(guī)劃就是抬頭看路了。方向不對(duì)努力白廢，所以方向正確的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃是做好任務(wù)管理的前提。團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略息息相關(guān)，企業(yè)需要制定戰(zhàn)略以找準(zhǔn)自己在行業(yè)中的位置。與之相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)也需要找準(zhǔn)自己在企業(yè)中的位置，確定自己團(tuán)隊(duì)在企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略的路上發(fā)揮什么作用。
3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也就是帶人。一個(gè)只做事的技術(shù)管理者其實(shí)是把自己當(dāng)成項(xiàng)目經(jīng)理了。一個(gè)只知道完成一個(gè)接一個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)也是沒有想象空間的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)缺乏想象空間的團(tuán)隊(duì)是很難吸引優(yōu)秀的人才的。團(tuán)隊(duì)需要有想象空間，需要有愿景、需要有價(jià)值觀，其實(shí)一定程度上你的風(fēng)格也決定了你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。
項(xiàng)目管理也算是技術(shù)管理者的傳統(tǒng)技能了，靠譜的工作師一般在這點(diǎn)上面不會(huì)有太大的問題。需要注意的是工程師往往偏保守，所以從工程師轉(zhuǎn)向技術(shù)管理后需要注意提升對(duì)資源的敏感性，尤其是對(duì)人力資源的時(shí)間限制上。同樣是10人月，10人*1月和1人*10月的投入，最后達(dá)成的效果，客戶的滿意度可能天差地別。另外技術(shù)管理者不能像項(xiàng)目經(jīng)理一樣“竭澤而漁“，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求通常是按時(shí)按質(zhì)完成一個(gè)項(xiàng)目，而對(duì)技術(shù)管理者的要求是持續(xù)按時(shí)按質(zhì)完成一個(gè)接一個(gè)的項(xiàng)目，所以很多項(xiàng)目經(jīng)理采取的一些短期的手段，技術(shù)管理者可能是無(wú)法采用的。比如項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)為了一個(gè)短期項(xiàng)目按時(shí)上線要求項(xiàng)目組連續(xù)加班一個(gè)月沖刺，而技術(shù)管理者不可能要求團(tuán)隊(duì)一年到頭都在加班。另外一個(gè)常見的問題是技術(shù)管理者通常知道按四象限：緊急且重要、緊急不重要、重要不緊急、不重要不緊急來(lái)排序任務(wù)。重點(diǎn)是怎么判斷事情的緊急與重要呢？大領(lǐng)導(dǎo)提的需求就最緊急重要嗎？對(duì)于重要，一個(gè)比較好的判斷標(biāo)準(zhǔn)是是我們?cè)谶@個(gè)事情上的收益，也就是這個(gè)事情我們做了之后能產(chǎn)生多少收益，收益越高越重要。對(duì)于緊急，判斷標(biāo)準(zhǔn)是在我們?cè)谶@個(gè)事情上的損失，也就是這個(gè)事情我們不做，會(huì)產(chǎn)生多少損失，損失越大越緊急。做緊急的事情止損，做重要的事情收益。團(tuán)隊(duì)規(guī)劃需要與企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)同樣有戰(zhàn)略規(guī)劃。如果你不明白戰(zhàn)略是什么，想象一下平時(shí)打游戲時(shí)你的資源是不是有限的？在有限的資源下，你需要規(guī)劃把英雄的屬性點(diǎn)加在哪里，是力量型、智力型、敏捷型還是平衡型的呢？企業(yè)為什么需要你的這支團(tuán)隊(duì)？這支團(tuán)隊(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略中能發(fā)揮什么價(jià)值？你準(zhǔn)備把這個(gè)團(tuán)隊(duì)打造并成長(zhǎng)為什么樣子的？這個(gè)團(tuán)隊(duì)做什么不做什么？團(tuán)隊(duì)規(guī)劃最直接的表現(xiàn)是你需要給這支團(tuán)隊(duì)制定績(jī)效指標(biāo)，不管是KPI還是OKR。企業(yè)不是做慈善，公司的績(jī)效指標(biāo)分解到部門再分解到到技術(shù)團(tuán)隊(duì)也是完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的最直接手段。在完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，我們需要主張與踐行團(tuán)隊(duì)獨(dú)有的使命與愿景。團(tuán)隊(duì)的使命可以是我們的團(tuán)隊(duì)為社會(huì)為企業(yè)為其他團(tuán)隊(duì)提供的獨(dú)特價(jià)值，愿景則偏向于我們團(tuán)隊(duì)在完成使命的路上能收獲到什么。比如我們團(tuán)隊(duì)的使命是：為公司提供最好用的架構(gòu)，愿景是：成為專業(yè)的架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的使命與愿景需要先主張它，在重要場(chǎng)合重要講話中可以去宣貫它、確認(rèn)它，
讓它成為團(tuán)隊(duì)的基因。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也就是帶人，需要從員工個(gè)人、員工之間分工協(xié)作、團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀三方面入手。對(duì)個(gè)人提升能力，激勵(lì)意愿。對(duì)能力強(qiáng)意愿強(qiáng)的員工重用之，對(duì)能力強(qiáng)意愿弱的員工激勵(lì)之，對(duì)能力弱意愿強(qiáng)的員工指導(dǎo)之，對(duì)能力弱意愿弱的員工教練之。對(duì)員工之間的分工協(xié)作，采用科學(xué)的分工組織架構(gòu)，科學(xué)的分工組織架構(gòu)其實(shí)跟軟件架構(gòu)是異曲同工的，在軟件上是高內(nèi)聚低耦合。在組織架構(gòu)上就是人與人之間，小團(tuán)隊(duì)與小團(tuán)隊(duì)之間盡量獨(dú)立少溝通的分工結(jié)構(gòu)。對(duì)于團(tuán)隊(duì)，在愿景的基礎(chǔ)上還需要提煉出團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。這個(gè)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀不能隨便提取，必須是管理者自己身上的特質(zhì)。比如你本身就擅長(zhǎng)項(xiàng)目管理重執(zhí)行但架構(gòu)和軟件設(shè)計(jì)方面不太強(qiáng)，那價(jià)值觀就不太適合用：專業(yè)高效，可以是：使命必達(dá)。也就是說(shuō)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀與技術(shù)管理者想成為什么樣的團(tuán)隊(duì)品質(zhì)無(wú)關(guān)，與自己身上的品質(zhì)有關(guān)。很多團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀讓人感覺很虛很假的原因大多是因?yàn)榧夹g(shù)管理者沒有從自身的品質(zhì)中提取。試想一下，你提倡的價(jià)值觀是奮斗文化，結(jié)果上班時(shí)間自己卻在打瞌睡，那能不讓人覺得虛偽嗎？能不起到反效果嗎？?jī)r(jià)值觀的作用在于法規(guī)流程只能保證下限，而價(jià)值觀能保證團(tuán)隊(duì)成員在碰到問題后采用符合價(jià)值觀的手段去行事，而不必事事都請(qǐng)示管理者。另外，長(zhǎng)期看，符合團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的人會(huì)慢慢留下，不符合的則會(huì)被篩選出去，這樣的團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。溝通，在企業(yè)里的溝通按溝通對(duì)象分為向上溝通、向下溝通與橫向溝通。我認(rèn)為向上溝通的本質(zhì)是信任關(guān)系，也就是說(shuō)溝通的結(jié)果跟你的上級(jí)對(duì)你的信任正相關(guān)，他越信任你，溝通的效果越好。時(shí)常能聽到有人抱怨說(shuō)拍馬屁的人容易上位，我認(rèn)為拋開一些主觀的因素，在客觀上確實(shí)拍馬屁的人因?yàn)楦霞?jí)之間有更多的溝通，信任關(guān)系也更穩(wěn)固。那一般的技術(shù)管理者怎么跟上級(jí)建立信任關(guān)系呢？我覺得是不停承諾再兌現(xiàn)承諾的過程，通過這些過程的積累來(lái)建立信任。向下溝通跟向上溝通相比雖然頻度更高花費(fèi)的時(shí)間也更長(zhǎng)，但比向上溝通要簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單的原因是向上溝通只能用非職權(quán)影響力和跟上級(jí)的信任關(guān)系，而向下溝通中還多了職權(quán)影響力。溝通的過程中以對(duì)事不對(duì)人原則，批評(píng)與表?yè)P(yáng)都要具體，另外在溝通中提倡的、肯定的內(nèi)容要與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一致。比如，不能一面提倡大家創(chuàng)新，一面又對(duì)因循守舊使用老舊技術(shù)的行為大加贊賞。橫向溝通分為有共同上級(jí)的兄弟團(tuán)隊(duì)之間溝通和無(wú)共同上級(jí)的合作團(tuán)隊(duì)的溝通。對(duì)后者，重點(diǎn)在于契約與價(jià)值交換，企業(yè)合作前通常雙方會(huì)有契約，而合作過程中的溝通則是履約的過程，這也是容易達(dá)成雙贏的結(jié)果，這種情況只要前期理清雙方的邊界，溝通起來(lái)通常不會(huì)有太大困難。兄弟團(tuán)隊(duì)之間溝通分兩種，一種也跟與前面的合作團(tuán)隊(duì)關(guān)系類似，共同履約，最終雙贏的結(jié)果。還有一種則是短期看可能是零和的關(guān)系，這時(shí)候則需要共同的上級(jí)來(lái)拍板決定，溝通的要點(diǎn)在于互相尊重，就事論事，不卑不亢。另外，雖偶有競(jìng)爭(zhēng)，但也請(qǐng)記得記得與兄弟團(tuán)隊(duì)保持良好的合作關(guān)系，這就要求我們?cè)诤芏嗍虑樯霞葓?jiān)持原則又靈活處理。
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