項(xiàng)目經(jīng)理：對保證按時(shí)、按照預(yù)算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)的人。
現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的很多項(xiàng)目經(jīng)理以前都是從事技術(shù)工作的，他們曾經(jīng)是技術(shù)專家。對于所管項(xiàng)目的技術(shù)方面他們是非常熟悉的，擁有技術(shù)方面的威信。但當(dāng)他們承擔(dān)管理的新角色時(shí)，很多人感到不能適應(yīng)，有一位剛剛被提升為項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)專家說：“我有時(shí)很困惑，不知道我現(xiàn)在所做的是不是應(yīng)該做的?”
技術(shù)專家的管理“困境”
技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理非常愿意成為管理者，但他們不明白技術(shù)工作與管理項(xiàng)目間存在很多本質(zhì)的區(qū)別，還是常常以技術(shù)人員的心態(tài)去處理項(xiàng)目管理問題。他所擁有的技術(shù)優(yōu)勢并不一定能成為項(xiàng)目經(jīng)理這個角色的最大幫助，相反有可能是他們的最大弱點(diǎn)：當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中某人的技術(shù)難題，是自己所擅長的閉著眼睛就能解決的問題時(shí)，或者遇到某種技術(shù)挑戰(zhàn)時(shí)，他們就會愛不釋手，將大量的時(shí)間花在這些技術(shù)工作上，而忽視了作為項(xiàng)目經(jīng)理的本職——管理，將自己掉進(jìn)“做事”的陷阱中去。
技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理一般都是實(shí)干家，他們不信賴下屬提交上來的那些報(bào)告，不相信團(tuán)隊(duì)成員能像自己一樣做得那么好，因此就經(jīng)常逐個仔細(xì)地、甚至手把手地指導(dǎo)監(jiān)督他們的工作，而忘記了項(xiàng)目經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，不懂得“管理就是通過其他人來完成某一項(xiàng)工作”。這樣，久而久之，不僅不能成為稱職的項(xiàng)目經(jīng)理，還可能成為項(xiàng)目的職業(yè)“殺手”。
明確項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他要對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)等工作，以確保項(xiàng)目的成功完成，因此項(xiàng)目經(jīng)理的工作目標(biāo)就是如何保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目目標(biāo)需要完成很多工作任務(wù)才能實(shí)現(xiàn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理不能事必躬親，將自己陷入具體工作的陷阱，而忘記了管理的職責(zé)。根據(jù)要達(dá)到的項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理要從一個確定的計(jì)劃開始，然后檢查項(xiàng)目所處的狀態(tài)，確保其正常，然后運(yùn)用管理的原理，發(fā)揮管理職能，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作，將項(xiàng)目帶到終點(diǎn)。在這個過程中，他要經(jīng)常對比項(xiàng)目所處的狀態(tài)和位置與項(xiàng)目應(yīng)該在的狀態(tài)和位置，如果遇上變化的沖擊使項(xiàng)目出現(xiàn)偏差，要使它盡可能回到正確的軌道上來。
項(xiàng)目經(jīng)理的工作重點(diǎn)應(yīng)放在如何通過溝通、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)成員完成項(xiàng)目工作創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的工作激情，形成團(tuán)隊(duì)的共同愿景，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而努力工作的潛能，從整體上對項(xiàng)目進(jìn)行綜合的把握控制。
技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理要由做自己感興趣的事轉(zhuǎn)向做自己該做的事?！案嬖V你怎么干，還不如我自己干更容易”是不稱職項(xiàng)目經(jīng)理的表現(xiàn)。技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理必須要學(xué)會授權(quán)，特別是要將自己所熟悉、所熱愛的“技術(shù)性工作”讓團(tuán)隊(duì)成員來負(fù)責(zé)，而自己將時(shí)間和精力轉(zhuǎn)移到概念思考、獲取資源、人際協(xié)調(diào)、激勵團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的整體管理上。衡量項(xiàng)目經(jīng)理是否稱職乃至優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)不是看他個人做了多少工作，做了哪些工作，而是看項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的整體績效，項(xiàng)目經(jīng)理要側(cè)重于“做對的事情”，而不是像技術(shù)專家那樣側(cè)重于“把事情做對”。
注重項(xiàng)目成果的商業(yè)價(jià)值
任何一個項(xiàng)目的啟動都是為了達(dá)到一定的商業(yè)目的，獲得一定的商業(yè)價(jià)值。因此，職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理必須權(quán)衡為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)所需要的成本、時(shí)間和交付的項(xiàng)目成果能否給企業(yè)、客戶以及其他利益相關(guān)者帶來的任何價(jià)值。然而現(xiàn)實(shí)中，技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理的興趣往往不在項(xiàng)目成果的商業(yè)價(jià)值上，而是追求項(xiàng)目過程的刺激和可交付成果的完美性。對于一個軟件工程師來說，永遠(yuǎn)沒有完美的項(xiàng)目，只要允許，他們總能夠發(fā)現(xiàn)可以繼續(xù)修改的地方。因此，技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理往往將所管理的項(xiàng)目當(dāng)成一件“藝術(shù)品”，把追求項(xiàng)目可交付成果的完美性作為關(guān)注的重點(diǎn)，而不是以項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)作為關(guān)注的重點(diǎn)。這樣在項(xiàng)目結(jié)束后容易得到?jīng)]有必要的特色產(chǎn)品或過于追求功能、質(zhì)量而缺乏成本、時(shí)間控制的項(xiàng)目產(chǎn)品，以至于使得項(xiàng)目變的毫無商業(yè)價(jià)值。
管理是一種有殘缺的美，是一種持續(xù)改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別，追求十全十美的、完全準(zhǔn)確的項(xiàng)目成果，不僅不經(jīng)濟(jì)，而且有時(shí)還是不可能的。
項(xiàng)目是以目標(biāo)、成果為導(dǎo)向的，而不是以過程、技術(shù)為導(dǎo)向的，技術(shù)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的途徑和手段。項(xiàng)目經(jīng)理要習(xí)慣于從客戶、利益相關(guān)者的角度思考項(xiàng)目最終可交付成果，只要項(xiàng)目可交付成果滿足了利益相關(guān)者的需要，實(shí)現(xiàn)了既定的商業(yè)價(jià)值，那就是成功的項(xiàng)目管理，而不是追求完美的可交付成果。
避免無權(quán)的陷阱
在現(xiàn)實(shí)工作中，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常是責(zé)大于權(quán)，沒有被賦予什么權(quán)力，很多事情在采取行動之前，不得不首先獲得批準(zhǔn)，然而對項(xiàng)目的各方面卻要負(fù)全責(zé)。事實(shí)上，在很多單位中都有這樣的程序：采取任何行動之前都要獲得批準(zhǔn)，甚至要經(jīng)過在項(xiàng)目經(jīng)理之上的三層管理者的批準(zhǔn)。但是這并不能使項(xiàng)目經(jīng)理就此變得消極被動，只是習(xí)慣于說：“我知道，我知道”，而聽任別人的指揮。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理不能做任何超越紅線的事情，但作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)自問：“我的工作中，哪些是我可以自行決斷的？”
如果你沒有被賦予權(quán)威時(shí)，最好的方法就是去主動承擔(dān)權(quán)威的角色。一個曾為一位“散漫”的老板工作的項(xiàng)目經(jīng)理說，他的老板總是在旅行，所以，當(dāng)他需要對某些事情做決定時(shí)，老板總是不在場，于是他就在找不到老板時(shí)，自行做出決策，然后告訴老板他做了什么。然而他所擔(dān)心的老板的批評甚至炒魷魚一直沒有到來，反而他的職位不斷得到升遷。
如果說上面那位項(xiàng)目經(jīng)理是因?yàn)樾疫\(yùn)，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的則是向老板爭取更多的企業(yè)內(nèi)部與外部的支援，利用一切可以利用的資源實(shí)現(xiàn)你的項(xiàng)目目標(biāo)，不要羞于或不屑于向老板請示匯報(bào)，你是為了事業(yè)，為了團(tuán)隊(duì)，而不是為了你自己。
不能忽視直覺和感性思維
根據(jù)調(diào)查，在日本有45.8%的管理者、美國有43%的管理者經(jīng)常依靠直覺進(jìn)行管理決策。一般技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理受其教育背景和經(jīng)驗(yàn)的影響，比較喜歡縝密的系統(tǒng)分析和邏輯推理，信任基于量化管理的理性決策，他們不相信直覺和感性思維。對持有強(qiáng)烈技術(shù)心態(tài)的項(xiàng)目經(jīng)理來說，總認(rèn)為不能量化的東西就無法管理。然而管理本身沒有度量單位，它產(chǎn)生的結(jié)果往往必須通過其他指標(biāo)才能反映出來，這樣就容易給技術(shù)專家造成管理是“虛”的看法。其實(shí)管理產(chǎn)生的效果沒有直接的度量指標(biāo)，并不代表管理的效果不存在。
在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，有很多東西是不能量化的。同時(shí)，能夠量化的東西不見得都值得管理。由于項(xiàng)目的一次性，項(xiàng)目組大多都從事的是創(chuàng)造性勞動，有時(shí)就連將期望的東西界定清楚都很難，更不用說對其進(jìn)行量化了。同時(shí)基于邏輯的理性決策是建立在目標(biāo)明確、信息完備充足的基礎(chǔ)上，然而項(xiàng)目是處于一個不確定性環(huán)境中，變化非?？欤虼隧?xiàng)目經(jīng)理的很多管理決策都是在不完全信息的情況下做出的。這就需要項(xiàng)目經(jīng)理擁有能夠根據(jù)形勢做出迅速反應(yīng)的能力，而這一技能需要直覺的培養(yǎng)和感性思維。技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理必須將自己的行為方式從完全理性轉(zhuǎn)換成邏輯、經(jīng)驗(yàn)和直覺相結(jié)合，才能在項(xiàng)目管理中做出正確的決策。
當(dāng)技術(shù)專家成為項(xiàng)目經(jīng)理后，必須從思想、思維、心態(tài)和行為上轉(zhuǎn)變到管理角色上來，變成真正的職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人，而不是仍舊懷著技術(shù)心態(tài)，以技術(shù)思維來進(jìn)行項(xiàng)目管理。只有這樣才能保證項(xiàng)目的成功，從而也使自己的職業(yè)生涯得到發(fā)展和提升。
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