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跟華為的同學聊天，他說華為以及掌握了做出成功產(chǎn)品的方法論，不需要英雄，每個人只要按照去做就有很高的成功概率。這就是華為的厲害之處！

今天想研究的就是他們引入的方法論——IPD。這里解析夏忠毅老師在2019年8月出版的的《從偶然到必然》，本書真是全盤托出毫無保留，令人豁然開朗！

華為2003年正式執(zhí)行IPD后，經(jīng)過5年的實踐，研發(fā)項目平均周期持續(xù)縮短50%，產(chǎn)品故障率減少95%，客戶滿意度持續(xù)上升。

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首先華為通過市場研究確定要不要做，一旦確定做就用一套流程把每個環(huán)節(jié)想清楚，這樣的成功概率能不高嗎！

（市場細分、組合排序、商業(yè)計劃制定、商業(yè)設計、生命周期管理，內(nèi)容涉及理念流程、組織和管理體系）

一個產(chǎn)品的最大杠桿點就是這個產(chǎn)品值不值得做，如果這個問題弄清楚了就會節(jié)約很多金錢和精力。一旦一個不值得做的產(chǎn)品錯誤的認為值得做那后續(xù)的努力就很可能付之東流。

華為投資目標是追求價值最大化，而不是股東利益最大化，要兼顧利潤和長期核心競爭力的再投入，還有客戶和產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)合作伙伴的利益，追求合理的投資回報。

A 市場管理

理解市場：對環(huán)境的整體描述，包括行業(yè)、客戶、競爭對手和技術(shù)分析以及政治和經(jīng)濟環(huán)境。

市場細分：找到合適市場維度的要素，建立框架。要素如：發(fā)達地區(qū)、新興市場等，在評估不同細分市場要考慮兩個維度：

一、看清細分市場是否對公司有吸引力。

二、細分市場投入產(chǎn)出與公司目標和資源是否一致。

組合分析：包括戰(zhàn)略定位分析、競爭分析、財務分析、差距分析以及SWOT分析。做到吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的。

B 商業(yè)計劃

確定市場之后要做商業(yè)計劃。內(nèi)容包括：產(chǎn)品定義、商業(yè)設計、供應制造、營銷、人力資源、包裝、配件、運營和執(zhí)行計劃。要遵循聚焦戰(zhàn)略，簡化管理。

華為認為需要是指產(chǎn)品和解決方案功能、性能、成本、定價、可服務、可維護、可制造、包裝、配件、運營、網(wǎng)絡安全、資料等。

要建立場景化需求洞察，分三個階段。由產(chǎn)品管理部負責，聯(lián)合一線銷售人員和市場專員和其他人員共同開展

場景化需求洞察

做好需求管理需要專門的需求管理團隊來管理。

需求管理團隊

需求管理流程由需求收集、分析、分發(fā)、實現(xiàn)和驗證五個步驟。

需求管理流程圖

投資和商業(yè)計劃書需要回答4W 2H，他是最前端的決定性問題。

1、Why 回答產(chǎn)品為什么立項？

2、What 產(chǎn)品需求是什么樣的？

3、When 什么時候是產(chǎn)品最佳市場時間？

4、Who 需要的項目團隊？

5、How 產(chǎn)品開發(fā)策略、商業(yè)計劃盈利策略、上市營銷策略？

6、How Much 投入成本與費用？

產(chǎn)品包需求

商業(yè)計劃書中包含產(chǎn)品包，產(chǎn)品包是一個關(guān)鍵的交付，是對最終交付產(chǎn)品的準確描述也是對產(chǎn)品開發(fā)、驗證。銷售、交付的依據(jù)。

產(chǎn)品包示意圖

商業(yè)模式

商業(yè)模式不是一成不變的，需要更過的創(chuàng)新。其中包含：賣什么、怎么賣和怎么定價。

項目團隊

華為是最早按照功能組織的做法進行產(chǎn)品開發(fā)的。PDT跨部門團隊模式有利于同步開展工作。

項目管理的流程

華為把市場調(diào)研和開發(fā)放到一個流程框架下，這樣體現(xiàn)了做正確的事和正確做事的一條龍策略。

開發(fā)的IPD流程

每個產(chǎn)品的開發(fā)階段都有明確的目標。

IPD流程通過設置的決策評審點（DCP/CDCP/PDCP/ADCP），分配資源、分階段受控投入。DCP點不通過，項目終止。

A 業(yè)務分層與異步開發(fā)

業(yè)務分層是按照業(yè)務類型和價值鏈關(guān)系劃分的層次分類，是管理業(yè)務的基礎。業(yè)務分層使得各層次業(yè)務獨立運作，擁有清晰的管理模式，可以充分尋求各個業(yè)務層次的商業(yè)和市場機會。

業(yè)務分層模型*

業(yè)務分層可以降低組織的系統(tǒng)的復雜度，把很多基礎平臺、基礎組件、基礎構(gòu)建都開發(fā)好了，可以直接用。

B 架構(gòu)設計

架構(gòu)設計是一個系統(tǒng)的總設計，它描述了系統(tǒng)是由哪些元素組成的，這些元素之間的關(guān)系（高內(nèi)聚、低耦合、接口標準）。

華為靠的是平臺戰(zhàn)略可以提高產(chǎn)品開發(fā)的效率，把現(xiàn)有的東西拼接起來基本就完成了七八層的工作，剩下就很快可以完成了。

任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品解決方案，只有轉(zhuǎn)化為客戶的商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值——任正非*

C 公用基礎模塊（CBB）

指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其相關(guān)設計成果。減少重復開發(fā)、節(jié)約開發(fā)資源，縮短開發(fā)周期。

CBB管理主要分5個階段：規(guī)劃、開發(fā)、使用、維護和監(jiān)控階段。

創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)

創(chuàng)新和全球化是一個公司發(fā)展的兩大支柱。那么華為怎么管理創(chuàng)新的呢？

規(guī)劃、研發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系

產(chǎn)品數(shù)據(jù)是與解決方案為客戶創(chuàng)造和傳遞價值的載體，涉及到產(chǎn)品的需求、架構(gòu)、產(chǎn)品的子系統(tǒng)與模塊，產(chǎn)品的實現(xiàn)、驗證、營銷、產(chǎn)品的銷售、制造、供應和交付。

產(chǎn)品數(shù)據(jù)是提升客戶體驗的基礎。

包括：產(chǎn)品版本、特性、價格、配置等信息供客戶選擇；

另外，產(chǎn)品標識、產(chǎn)品認證、裝箱單、報價清單、報關(guān)清單、驗收清單、安裝文件、變更通知單等支持客戶清關(guān)、入庫安裝、驗收、使用、維護。

產(chǎn)品數(shù)據(jù)要完整、準確、一致、及時、可溯源、易獲取。

由于華為很多客戶是TO B客戶，所以需要提供給客戶：需求、版本、架構(gòu)、代碼、工具、環(huán)境、目標程序、測試用例、原理圖、PCB、清單、裝備、結(jié)構(gòu)圖、器件等數(shù)據(jù)。這也是IPD流程各個環(huán)節(jié)的重要輸出、輸入。

BOM管理

BOM是長江源頭，源頭污染了，下游不可能干凈！正本清源，要從BOM做起——任正非

BOM是公司的重要數(shù)據(jù)，連接了研發(fā)、銷售、采購、制造、供應、財經(jīng)等多領(lǐng)域，是實現(xiàn)制造企業(yè)信息流通，實現(xiàn)物流和資金流暢通的基礎。

華為的物料分類只反映物料本身的產(chǎn)品的物理屬性、產(chǎn)品的功能屬性。

涉及到編碼唯一性、編碼分類及屬性管理、編碼規(guī)則、生命周期規(guī)則、版本規(guī)則、變更管理這里就不一一講述了。

華為強調(diào)尊重流程與規(guī)則，一次把事情做對。

質(zhì)量管理者要做的

第一，明確質(zhì)量目標，滿懷熱情，堅定地支持質(zhì)量目標的實現(xiàn)；

第二，建立質(zhì)量目標與激勵機制；

第三，要建立質(zhì)量問題回溯、問責與管理者質(zhì)量末位機制。

華為IPD質(zhì)量管理體系框架

開發(fā)項目中通過支撐質(zhì)量改進的活動

1、研發(fā)項目總結(jié)（版本復盤）：分析項目績效、總結(jié)項目經(jīng)驗教訓；

2、缺陷分析：對產(chǎn)品進行量化標識和定性解釋。

3、問題清零：針對網(wǎng)上問題以及歷史版本相關(guān)性，保證商用問題不重犯；

有一本書《質(zhì)量免費》，其實質(zhì)量是設計出來的，要從源頭就找到質(zhì)量的解決方案，同時要從上到下灌輸質(zhì)量為先的概念。

“從偶然到必然”這六個字是對華為的成果總結(jié)。華為經(jīng)歷二十年，從產(chǎn)生變革的想法到執(zhí)行和優(yōu)化一路在提升，才能支持其這樣一個前進的航空母艦。我曾就職于TP-link對比兩家公司流程發(fā)現(xiàn)華為在模塊化這塊做的更加優(yōu)秀，這樣不僅僅提升了工程師水平也縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。

很慶幸中國有華為這樣追求卓越的公司，也給電子行業(yè)樹立了標桿，像一座燈塔指引我們前進。