緊扣流程梳理 三步成功實(shí)現(xiàn)流程再造2009-09-21 10:28出處：Cio360作者：褚四斌【我要評(píng)論】 [導(dǎo)讀]業(yè)務(wù)流程管理(BPM)系統(tǒng)從誕生開(kāi)始就注定了它不僅僅是屬于技術(shù)型的項(xiàng)目，而要站在業(yè)務(wù)層面兼顧企業(yè)流程的整體性、流暢性、透明性和可追溯性，更重要的是，它還是一個(gè)企業(yè)管理型項(xiàng)目。
在MGW公司三樓會(huì)議室，BPM項(xiàng)目上線切換討論會(huì)議正在熱鬧地進(jìn)行著。BPM實(shí)施方的流程顧問(wèn)經(jīng)理周學(xué)慶與MGW的項(xiàng)目經(jīng)理李平就BPM項(xiàng)目是否應(yīng)該上線切換的問(wèn)題而爭(zhēng)論不休。
顧問(wèn)經(jīng)理周學(xué)慶認(rèn)為都是按照簽字確認(rèn)的需求進(jìn)行流程定制開(kāi)發(fā)，流程的控制點(diǎn)及功能都達(dá)到了需求文檔的要求，而且讓周顧問(wèn)郁悶的事情是，這次已經(jīng)是第四次流程切換上線的項(xiàng)目討論會(huì)，每一次會(huì)議的結(jié)果都是帶來(lái)一連串的需求增加以及流程的需求變更，有時(shí)會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目組成員的不同意見(jiàn)而不知所措，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的周期一再被拖延，到目前為止BPM項(xiàng)目的實(shí)施已經(jīng)延遲快三個(gè)月了。
然而，MGW的李經(jīng)理卻認(rèn)為周顧問(wèn)沒(méi)有對(duì)MGW的BPM項(xiàng)目進(jìn)行總體調(diào)研和規(guī)劃，文檔確認(rèn)都是從某個(gè)單一方面來(lái)確認(rèn)，功能界定都是在某個(gè)具體的點(diǎn)上。
這是因?yàn)檎{(diào)研過(guò)程中對(duì)當(dāng)前工作流管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀沒(méi)有通盤(pán)考慮。盡管滿(mǎn)足了某些已經(jīng)確認(rèn)的文檔的需要，但并沒(méi)有達(dá)到他們對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的需求，甚至在某些功能點(diǎn)方面與MGW當(dāng)前使用的工作流系統(tǒng)軟件仍然有一定的距離。
流程梳理的核心
業(yè)務(wù)流程管理(BPM)系統(tǒng)從誕生開(kāi)始就注定了它不僅僅是屬于技術(shù)型的項(xiàng)目，而要站在業(yè)務(wù)層面兼顧企業(yè)流程的整體性、流暢性、透明性和可追溯性，更重要的是，它還是一個(gè)企業(yè)管理型項(xiàng)目。
ERP作為基礎(chǔ)、全面的信息管理項(xiàng)目進(jìn)入企業(yè)，讓信息管理部門(mén)從技術(shù)的角度主導(dǎo)了ERP過(guò)去十幾年在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用。隨著時(shí)間的推移、ERP的普及，ERP在企業(yè)的管理人員眼中變得不再神秘和高不可攀，只不過(guò)是協(xié)助管理人員對(duì)企業(yè)管理的工具和手段。在這個(gè)ERP在企業(yè)的逐步應(yīng)用過(guò)程中，信息化管理也在逐漸轉(zhuǎn)換著。IT在企業(yè)中的定位與角色經(jīng)歷了演變，IT人員要參與企業(yè)的信息化管理，更需要用技術(shù)的手段站在業(yè)務(wù)的角度實(shí)施企業(yè)的信息化項(xiàng)目。
企業(yè)實(shí)施信息化系統(tǒng)之后讓公司的業(yè)務(wù)信息搬進(jìn)了電腦，它比傳統(tǒng)的手工管理模式先進(jìn)了一步。至少解決了業(yè)務(wù)信息只是掌握在個(gè)人腦海中的僵局，然而，當(dāng)信息化在各業(yè)務(wù)部門(mén)之間推廣之后，每一個(gè)業(yè)務(wù)信息又獨(dú)立運(yùn)行于每一個(gè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中。信息化系統(tǒng)讓端到端的流程分散在各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，各部門(mén)之間的溝通又多了一道屏障。
業(yè)務(wù)部門(mén)的人員和管理者如何及時(shí)了解業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行狀態(tài)又成為業(yè)務(wù)人員關(guān)心的焦點(diǎn)，特別是業(yè)務(wù)流程發(fā)起人員。業(yè)務(wù)流程的透明度阻障了業(yè)務(wù)流程的跟蹤與監(jiān)控。
在MGW的流程項(xiàng)目會(huì)議中，從顧問(wèn)經(jīng)理周學(xué)慶與MGW的項(xiàng)目經(jīng)理爭(zhēng)論的問(wèn)題可以知道，雙方爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)問(wèn)題不是技術(shù)難點(diǎn)，也不是流程監(jiān)管點(diǎn)的管理問(wèn)題，而是在系統(tǒng)功能的范圍界定方面，對(duì)于BPM項(xiàng)目的總體期望雙方未能達(dá)成一致意見(jiàn)。然而功能的界定是流程梳理階段的核心工作，也是整個(gè)項(xiàng)目定方向的階段，直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。
中醫(yī)診斷講究的是望、聞、問(wèn)、切的套路，流程梳理也有必不可少的步驟和方法，從實(shí)施的情況來(lái)看，在BPM項(xiàng)目的流程梳理階段首先需要做到調(diào)研當(dāng)前流程現(xiàn)狀、其次分析當(dāng)前流程中的問(wèn)題以及存在需要改進(jìn)的機(jī)會(huì)，然后提出解決的方案，如圖1所示。
分析當(dāng)前流程現(xiàn)狀
分析當(dāng)前的流程現(xiàn)狀不僅是對(duì)流程圖邏輯的梳理，還要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求進(jìn)行詳細(xì)的了解和整理。這就需要與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行交流，深入了解管理的需要，讓流程管理站在管理者的角度，更深入地協(xié)助企業(yè)管理手工流程的不足。
在流程梳理的階段，作為流程項(xiàng)目實(shí)施的管理仍然需要了解一個(gè)重要的問(wèn)題點(diǎn)，就是業(yè)務(wù)部門(mén)提出流程需求更深層次的管理原因，如當(dāng)前比較關(guān)心的流程問(wèn)題以及對(duì)于流程的目標(biāo)、流程需要優(yōu)先解決的問(wèn)題和涉及的范圍。在流程梳理的過(guò)程中多問(wèn)幾個(gè)為什么，容易讓更多的問(wèn)題冰山浮出水面，看到業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于流程需求的真實(shí)想法，這樣不僅可以讓流程的需求更加清晰，同時(shí)也可以大大減少項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。
在流程梳理前，流程調(diào)研人員非常有必要在事前制定調(diào)研的范圍、計(jì)劃、調(diào)研的部門(mén)以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員，針對(duì)不同的調(diào)研部門(mén)和人員設(shè)計(jì)出不同的調(diào)研問(wèn)卷，用于幫助流程管理人員評(píng)估當(dāng)前流程現(xiàn)狀，分析優(yōu)化、可改進(jìn)性，通過(guò)統(tǒng)一的方法、量化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的圖表輸出為分析人員提供分析流程改進(jìn)可能性的工具。這樣不僅可以將業(yè)務(wù)流程的需求按照流程管理的思路了如指掌，同時(shí)也為下一步的流程分析與改進(jìn)提供了參考的依據(jù)。
在流程梳理的過(guò)程中，可以充分利用BPM的建模工具，可以快速地建立可視化的流程圖，也可以通過(guò)流程仿真工具對(duì)流程進(jìn)行環(huán)境參數(shù)的設(shè)置和仿真分析，能夠快速了解當(dāng)前流程的現(xiàn)狀。同時(shí)，也可以通過(guò)BPM系統(tǒng)中的轉(zhuǎn)換工具將可視化的流程圖轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)人員能夠理解的文檔資料。不僅如此，流程梳理的過(guò)程中仍然需要考慮意外情況流程的流轉(zhuǎn)邏輯和流程的執(zhí)行處理方式，這些將直接影響著流程在企業(yè)日常運(yùn)行中的可行性。
流程梳理人員首先設(shè)定用于評(píng)估流程現(xiàn)狀的KPI指標(biāo)(例如：客戶(hù)滿(mǎn)意度、周期、返工率、決策制訂、人力資源利用率)，可以在設(shè)計(jì)流程時(shí)，根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)某一流程進(jìn)行現(xiàn)狀情況的評(píng)估低(L)、中(M)、高(H)。
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)現(xiàn)狀的流程進(jìn)行梳理，可以對(duì)現(xiàn)有的流程與流程體系進(jìn)行分析，指出下一步的改進(jìn)措施和方向。比如幫助企業(yè)建立起流程地圖，把所有的流程都串起來(lái)，避免現(xiàn)在的流程各管一段，看問(wèn)題的角度不在一個(gè)層面上的問(wèn)題;通過(guò)對(duì)流程與流程框架的分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式存在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與企業(yè)管控方面的問(wèn)題，并指出解決的途徑;補(bǔ)充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段。在企業(yè)的實(shí)際操作中，表單的內(nèi)容往往不能涵蓋整個(gè)流程中產(chǎn)生的信息，即出現(xiàn)一些拍腦袋的決定。這些都是流程梳理能夠解決的問(wèn)題和帶來(lái)的價(jià)值。
分析當(dāng)前流程，發(fā)掘改進(jìn)的機(jī)會(huì)
流程的改進(jìn)機(jī)會(huì)不僅僅是從整體考慮，同時(shí)也需要對(duì)流程過(guò)程中的步驟的細(xì)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。在流程改進(jìn)的過(guò)程中，流程管理人員可以使用ECRS(取消、合并、調(diào)整順序、簡(jiǎn)化)的方法，刪除流程中不合理或者重復(fù)的流程步驟，合并可以由一個(gè)步驟完成的分散在多個(gè)環(huán)節(jié)或部門(mén)的流程步驟，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整流程的審批或流轉(zhuǎn)的順序和邏輯，簡(jiǎn)化流程的表單和邏輯，對(duì)于提高流程的運(yùn)行效率，提高業(yè)務(wù)人員處理流程的速度和數(shù)量都大有裨益。
在對(duì)流程現(xiàn)狀的調(diào)查過(guò)程中，一個(gè)方面會(huì)從業(yè)務(wù)部門(mén)獲得改進(jìn)的要求，這些業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)需求通常是在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中給業(yè)務(wù)部門(mén)的日常工作帶來(lái)不便或者影響他們工作效率，甚至阻礙著他們?nèi)粘５倪\(yùn)作流暢性的流程，會(huì)比較容易梳理現(xiàn)行流程。另一方面，流程的梳理需要結(jié)合BPM系統(tǒng)的技術(shù)特點(diǎn)和企業(yè)信息化的技術(shù)手段，為流程分析和改進(jìn)提供輔助的手段，充分利用BPM的先進(jìn)技術(shù)和基于SOA的技術(shù)架構(gòu)，為流程的跨平臺(tái)、跨系統(tǒng)提供保駕護(hù)航的作用。
BPM在提供跨系統(tǒng)的流程整合方面，不僅可以利用技術(shù)的手段，如文本文件、電子郵件、XML或者Web service等技術(shù)手段，做到如通過(guò)BPM系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)起流程，簡(jiǎn)化人工的操作，避免重復(fù)的系統(tǒng)錄入工作，減少出錯(cuò)的機(jī)會(huì);同時(shí)，在流程審批的過(guò)程中通過(guò)表單調(diào)用BPM系統(tǒng)之外的數(shù)據(jù)作為流程審批的參考依據(jù)，減少了管理者在審批的過(guò)程中查閱資料的麻煩，提供了及時(shí)的在線數(shù)據(jù)，提高了快速反應(yīng)的速度;另外還可以做到將審批結(jié)果自動(dòng)傳遞到ERP系統(tǒng)或者財(cái)務(wù)系統(tǒng)，形成相應(yīng)的正式訂單或者財(cái)務(wù)憑證，同樣也減輕了相應(yīng)的中間環(huán)節(jié)。這些在分析當(dāng)前流程發(fā)掘改進(jìn)機(jī)會(huì)的過(guò)程中，都可以充分發(fā)揮BPM系統(tǒng)的特點(diǎn)，讓流程更多地通過(guò)規(guī)則來(lái)決定流程的邏輯流轉(zhuǎn)，為流程的改進(jìn)提供了較大的空間。
同時(shí)流程分析與發(fā)掘問(wèn)題的過(guò)程中，可以通過(guò)制定一些量化的KPI指標(biāo)和屬性，用來(lái)幫助流程管理人員分析當(dāng)前流程存在的問(wèn)題，通過(guò)統(tǒng)一的方法、量化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的圖表輸出為分析人員提供問(wèn)題診斷分析工具，如圖2。
設(shè)計(jì)可實(shí)現(xiàn)的流程
在流程梳理的最后階段是設(shè)計(jì)可實(shí)現(xiàn)的流程，這就意味著不僅要從業(yè)務(wù)層面讓業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可流程的合理性，讓企業(yè)中流程的參與者在流程執(zhí)行過(guò)程中比較方便、容易地實(shí)現(xiàn)流程的操作，同時(shí)，從技術(shù)層面能夠容易地實(shí)現(xiàn)流程的開(kāi)發(fā)、跨系統(tǒng)的接口整合，以及業(yè)務(wù)部門(mén)在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和后期維護(hù)的難易程度方面，讓企業(yè)在當(dāng)前和后續(xù)的實(shí)現(xiàn)上更容易接受。
在流程梳理確認(rèn)的過(guò)程中，如果能夠做到流程優(yōu)化前后的對(duì)比分析，容易讓業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者更好地了解流程優(yōu)化前后的關(guān)系，能夠?qū)⒘鞒碳茸龅匠星埃瑫r(shí)也可以考慮到流程后續(xù)的改進(jìn)空間，避免流程分析改進(jìn)變成了流程重組。
在設(shè)計(jì)可實(shí)現(xiàn)流程的過(guò)程中，需要綜合考慮組織的因素、業(yè)務(wù)流程與制度的因素、技術(shù)因素。如果一味地從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)流程的最佳實(shí)踐、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者本企業(yè)的合理性，甚至有時(shí)用其它企業(yè)作為參考的標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了技術(shù)的可行性、項(xiàng)目的可交付性，勢(shì)必容易給BPM項(xiàng)目后續(xù)的執(zhí)行埋下風(fēng)險(xiǎn)。
同時(shí)，如果流程顧問(wèn)在梳理的時(shí)候過(guò)多地考慮技術(shù)的可實(shí)施性、項(xiàng)目的可交付以及實(shí)現(xiàn)的難易程度，而忽略業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于流程管理的實(shí)際需要，只會(huì)讓BPM流程管理系統(tǒng)變得一文不值。
BPM系統(tǒng)提供流程的試運(yùn)行功能可以降低風(fēng)險(xiǎn)，可以快速模擬，使用不同的業(yè)務(wù)角色來(lái)模擬企業(yè)真實(shí)的業(yè)務(wù)運(yùn)行狀態(tài)，不僅可以查驗(yàn)流程通過(guò)BPM系統(tǒng)的可實(shí)現(xiàn)性，同時(shí)確保流程發(fā)布部署后，對(duì)于業(yè)務(wù)人員的可操作性和流程邏輯的可實(shí)現(xiàn)性，減少流程部署的周期和測(cè)試工作。
流程梳理不僅對(duì)流程進(jìn)行梳導(dǎo)，同時(shí)更需要對(duì)流程進(jìn)行整理。只有在正確的方法下把流程梳導(dǎo)清晰了，才會(huì)條理分明，同時(shí)流程的運(yùn)行效率也提高了，流程也更透明了。
