歷史學家許倬云曾說，拿全世界人類曾經(jīng)走過的路，都算我走過的路。
管理也是如此。
在管理這條路上，已有無數(shù)管理學者、企業(yè)家跋涉遠行，你盡可把他們走過的路，當作你走過的路之一，在實踐中碰撞出無數(shù)可能的選擇。
領教工坊【企業(yè)家學】欄目，集結(jié)一流管理學者和企業(yè)家，筆談春秋，一期一會。
【企業(yè)家手感 X 沈東軍專欄】
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萊紳通靈的供應鏈部門，過去幾年部門領導力很弱，換了幾個總監(jiān)都沒改觀。
今年上半年，我讓入職才1年半就把后勤部帶好的李健兼管供應鏈部門，不到兩個月，他就讓供應鏈部門變得很有活力與戰(zhàn)斗力。
還記得，當初面試李健時，他性格內(nèi)向且著裝談吐不夠“王室品位”，差點沒被我錄用。
試用期間在幾次會議上，我特別觀察他，幾乎沒什么“精彩表現(xiàn)”，又差點被我開了。
就是他，只用不到一年的時間，把老大難的后勤部帶領至全司優(yōu)秀部門行列。
公司教練部負責人鈕婧仙也是如此。過去這個部門招聘過一些大企業(yè)，甚至不乏世界500強的人來擔任部門負責人，都沒有起色。
反而是鈕婧仙，不僅扎扎實實從公司最基層客戶顧問做到店經(jīng)理，再從店經(jīng)理做到區(qū)域總監(jiān)，現(xiàn)在又挑起大梁，把教練部管理得井井有條。
如何提升部門負責人的領導力是企業(yè)家最頭痛的問題之一。
不少企業(yè)家圖省事愛聘外部“專業(yè)高手”擔任部門負責人，結(jié)果這些專業(yè)高手往往只是業(yè)務能手，而非管理能手，把一個個部門搞得一塌糊涂。
這種坑，我們當然也踩過。所以，李健和鈕婧仙等部門負責人的優(yōu)秀表現(xiàn)讓我眼前一亮。
我們一定是做對什么了。
要有“裸奔”的勇氣
接手供應鏈部門后，李健一周內(nèi)研究數(shù)百份咨詢公司關于供應鏈的專業(yè)報告和數(shù)十份專業(yè)論文，目的是“找到破局點的同時鞏固自己在新團隊的威信”。
● 所謂破局點，他的解釋是找到打勝仗的戰(zhàn)術點，為團隊樹立“贏”的信心。
● 所謂威信，他不僅在專業(yè)上樹威，而且躬身入局，參與員工甚至基層員工具體工作。
幫助他們找個證書，請些下午茶，送份加班晚飯等等，讓團隊成員感受到被尊重，被肯定，以此立信。
更令我叫好的是，他還懂得利用每月271人才盤點上樹威，及時清除團隊內(nèi)部的“破壞者”。
“雖然反人性，但真正的迭代和成長都是痛苦的。成功都是從泥潭里爬出來的，只有燒不死的鳥才是鳳凰?！边@是李健的原話。
從李健的領導力實踐上，我們看到部門領導力是一個復合體。
李健還講了一句很有“管理哲學”的話：“團隊最好的激勵就是打勝仗，有了勝仗就有了領導力。其實，公司最近幾個月業(yè)績持續(xù)增長，就是對全員最好的激勵，也是最好的領導力。”
8月份有七夕節(jié)，這是萊紳通靈的銷售旺季。
以前供應鏈一個月最多供應3萬件貨，今年李健提出6萬件的目標，幾乎沒有人能相信他們能完成。
李健先成立項目組，拉出沖鋒隊，這一點很有領導智慧。
這10幾個人日日夜夜加班，后來感動了整個團隊，最后整個部門全員主動參與，出色交貨，支撐所有門店一起打了一場漂亮的七夕銷售戰(zhàn)。
“大家沒有了抱怨，更多是交棒的微笑。這個過程是痛苦的，但也是喜悅了。通過這場戰(zhàn)斗，讓供應鏈內(nèi)部擰成一根繩，打破了原來的‘深井’?！崩罱≌f。
領導力就必須要讓團隊看到未來和信心，領導是團隊的骨架，更是團隊的底線。
領導力就是不言敗，敢以命換命，領導表現(xiàn)出輸了就“裸奔”的勇氣，團隊就會全力拼搏。
在不到2年的時間內(nèi)，李健的領導力如此突飛猛進，原因是什么呢？
我們的答案是，提升部門負責人領導力需要培養(yǎng)結(jié)構性行為。
這幾年來，我們自創(chuàng)并實踐一套培養(yǎng)部門負責人領導力的“四個關鍵步驟”，就是培養(yǎng)一名新手管理者到優(yōu)秀管理者的四項修煉：
● 第一、領導自己；
● 第二、使命探尋；
● 第三、成為導師；
● 第四、及時反饋。
步驟看似簡單，甚至有點“傻瓜化”，但李健等人的快速成長說明，挺管用的。
北大教授楊壯總結(jié)了西方領導力的核心要素，包括：使命、價值觀、夢想、洞察、前瞻、愿景、大愛、榮譽、責任、熱情、溝通、激勵、承諾、變革、創(chuàng)新、業(yè)績、團隊、授權、發(fā)展、誠實、正直、自由的意志、專業(yè)主義、勇氣、尊重、謙遜、堅毅、身體力行等等。
這些雖然有利于領導力的提升，不過我認為他們都是戰(zhàn)術性的，而不是戰(zhàn)略性的。
就如一個房子好不好，它的瓦和磚頭確實很重要，但是房屋的結(jié)構應該更重要。
房屋的結(jié)構決定了房屋的基本框架，如果結(jié)構出了問題，后面的所有裝飾都沒有用。
“四個關鍵步驟”就好比房屋的結(jié)構。
關鍵步驟一：領導自己
領導，首先是領導好自己。
幾乎所有人都想當然的認為，領導嘛一定是領導別人。其實領導者第一個領導的對象就是自己。
領導和管理最大的區(qū)別是，管理是通過管理工具去控制或者驅(qū)動別人做事。領導是通過自身的影響力去影響別人，甚至是去感召別人。
管理，大部分時候別人是被動工作。領導，別人往往愿意主動工作。
領導自己的最低目標是，要求別人做到的事首先自己要做到。
要想別人主動工作，領導者即使做不到有人格魅力，但是讓下屬做到的事，至少自己要做到。
這里說的讓下屬做到的事自己要做到，不是說自己和下屬做一樣的事，而是指在做事精神和理念上。
比如要求下屬誠信，自己首先要誠信，要求下屬工作全力以赴，自己平時做事也必須是全力以赴。
領導自己的表現(xiàn)就是率先垂范，率先垂范要求領導躬身入局。
下屬在遇到困難的時候，最需要的是上級的肩并肩作戰(zhàn)，不能做到躬身入局的上級，最多是個管理者，而很難成為員工心目中的領導者。
鈕婧仙的領導力修煉經(jīng)驗是：
以身作則，身教勝于言教。
對于自己要求和標準更加高于下屬，用自己的行為贏得員工的信任和尊重，有效地為員工樹立好榜樣。
榜樣的力量是無窮的，可以起到帶動、示范、標桿的作用；說到做到，自己身正。
公司高管還需要有感召力，任正非在給員工的信中曾經(jīng)說，“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？”
“就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣?！?/p>
越是在困難的時候，我們的高級干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領隊伍走向勝利。”
李健在“領導自己”的認知上也是挺到位的，他明白領導力必須從提升自己開始：“要充分了解自己、展現(xiàn)出勇敢、決斷、務實的性格。”
領導的風格決定了團隊的風格，領導的思維決定團隊思維，領導進步則團隊進步，領導改變則團隊改變。
火車跑的快全靠火車頭帶。一頭獅子領導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一群獅子。
一個自己都領導不好的領導，是不可能成為優(yōu)秀的領導者的。
很多領導者花了大量精力去領導別人，可是最需要被領導的“那個自己”，卻被他遺漏了。
后臺負責人、總裁助理劉昆說的更精彩：“領導力是外界無法賦予的，公司可以給予職位權力，但給不了在下屬心目中的威望?！?/p>
關鍵步驟二：使命探尋
美國教授庫澤斯（Jim Kouzes）和波士納（Barry posner）研究領導力50年。
在他們的專著《領導力》一書中，對領導力的定義如下 ：“領導力是通過動員組織下屬為了一個共同愿景努力奮斗的一項藝術?！?br>
德魯克則有著名的三問：
● 你的事業(yè)是什么？
● 你的事業(yè)將是什么？
● 你的事業(yè)究竟應該是什么？
這三個問題，是所有成功的企業(yè)和領導者都必須回答的。
德魯克對領導力的定義十分精辟：
領導力就是提升一個人的視野，使之高瞻遠矚；
提升一個人的業(yè)績，使之出類拔萃；
提升一個人的品性，使之超凡脫俗。
這個定義從三個方面描述了一個領導者應該具備的核心素質(zhì)：愿景和使命；專業(yè)績效；品格素質(zhì)。
一名合格的領導者首先要把組織的使命和愿景介紹給下屬，讓下屬非常明了組織的使命和愿景是什么。
在萊紳通靈，公司要求所有管理人員都要知道公司的使命和愿景，并且要向員工解釋和介紹。
一名有影響力的領導者，還會向自己的團隊介紹自己的愿景和使命。
下屬知道自己的愿景和使命，可以增強下屬對自己的了解和信任。
當別人知道你工作的目的和意義，和長期目標，他們更信任和愿意追隨這樣的領導。
領導者還要會啟發(fā)和幫助下屬制定他們的使命和愿景。
使命不僅僅是利他工程，使命的本質(zhì)是自身的能量管理，整合自己的資源聚焦在一個對社會對別人有價值的事情上持續(xù)創(chuàng)造價值。
當工作成為員工使命的一部分時，工作將變得有意義，他們的投入將變得更主動。
增長中心負責人楊磊是這樣理解的：
要想提升領導力，強烈的意愿是必不可少的。
在每天的工作中，始終做到經(jīng)常問自己‘為什么’，一旦明白了為什么，則會有動力和熱情發(fā)展自己。
使命是企業(yè)戰(zhàn)略的起點。使命是職場人員成功的起點，能幫助員工找到自己的使命，推動員工實現(xiàn)自己的使命，這個領導就是員工生命中的貴人。
劉昆對“使命探索”的認知同樣非常精彩：想帶出一支有使命感、有戰(zhàn)斗力的團隊，領導者自己就要有使命感，用使命感召使命，用行動牽引行動。
如果說管理者是牧羊犬，那么領導者就是領頭羊。
在推動文化變革、組織變革的過程中，我們面臨巨大的挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和迷茫。
這時候我自己要相信，自己要敢于嘗試和探索，自己要給予下屬鼓勵和支持，用我自己的態(tài)度和行動帶動團隊勇敢往前走。
沒錯，當領導者能將組織使命、自身使命和下屬使命的共同點找到的時候，員工和組織的能量會產(chǎn)生“核聚變”的效應。
2018年以來，萊紳通靈打了一場又一場的硬仗，文化變革、績效變革、薪酬激勵變革、組織與人才發(fā)展變革、阿米巴經(jīng)營落地、戰(zhàn)略管理落地……
大多是從0到1的突破，難度高、壓力大、節(jié)奏快，但看到公司一年一年成長起來，團隊也慢慢收獲了成長的快樂。
所以劉昆總結(jié)說：“成就感是治愈辛苦的良藥，領導者要讓團隊感受到工作的意義感和打勝仗的成就感?！?/p>
關鍵步驟三：成為導師
領導者是下屬當然的教練，甚至是導師，可是教練和導師的區(qū)別是什么？
教練是教授專業(yè)知識，即具體的工作和業(yè)務知識。導師除了教授具體業(yè)務之外還傳遞價值觀和方法論。
教練是基于當下的工作任務開展培訓工作，導師是基于員工未來的成長而輔導。
隨著社會的進步和科技的發(fā)展，具體的業(yè)務知識不斷被淘汰，而知識背后的理念和方法論不會被淘汰。
比如一位過去在報社工作的員工，他的知識如果僅僅停留在報紙這個載體上，隨著傳統(tǒng)媒體的消失，他的技能就沒有用了。
如果他學會的是傳播理論，報紙雖然沒有了，他的知識可以用在新媒體上。
在萊紳通靈有影響力的領導者都兼任下屬的導師的職責。
鈕婧仙雖然不是商學院畢業(yè)，甚至沒有學過培訓，但是她在領導部門時，非常注重員工方法論的培訓。
在她的領導下，員工迅速成長，整個部門在公司的滿意度調(diào)查中時常名列前茅。
反求諸己、復盤、小步迭代這些理念和工具在他們部門成為大家的共識。
成為導師還要培養(yǎng)下屬習慣的養(yǎng)成。
大部分的管理者都是“目標導向”的人，給員工制定KPI，通過KPI去驅(qū)動員工“自我管理”。
KPI固然是重要的，但是如果員工優(yōu)良的工作習慣沒有培養(yǎng)出來，績效是通過打雞血似的激勵達成的，KPI一旦達成，激情容易松懈，不利于公司長期發(fā)展。
而員工如果養(yǎng)成了良好的工作習慣，他們能在引領績效這個“果”達成的“因”上下功夫，業(yè)績的保障會是持續(xù)的。
為了將公司文化落實到終端一線，劉昆團隊今年計劃落地20場戰(zhàn)區(qū)價值觀共識營，目前已完成12場：
方案是團隊共創(chuàng)的，我擔任引導師、和項目組一起去全國各城市落地。
領導既不是我發(fā)號施令、下屬機械執(zhí)行，也不是放手不管、讓下屬孤軍奮戰(zhàn)，而是和團隊共創(chuàng)、共識“為什么”、“怎么做”。
在實戰(zhàn)中教練輔導、萃取模型，刻意訓練團隊的思維習慣、行為習慣、提升團隊戰(zhàn)斗力。
管理者抓績效目標是一次性投資，一次性收獲。培養(yǎng)員工習慣養(yǎng)成，是長期投資，也是長期收獲。
不僅可以收獲長期穩(wěn)定的績效，還可以收獲人才，成就員工，成就組織，成就自己。
前臺（銷售部門）負責人、總裁助理楊磊是這么理解的：
領導力，簡言之就是引領和引導他人的能力；
引領，是指自己走在人群的前面，以身作則，帶領大家前進；
引導，則是指回過頭來，走到隊伍中，為團隊成員答疑解惑，疏導思路，消除卡點。
這也意味著領導者需要具有相當?shù)膶I(yè)能力，才能夠引領和引導他人。
所以說，要成為導師，自己必須是個熱愛學習的人，好領導一定是個終身學習者。
關鍵步驟四：及時反饋
李健接手供應鏈部門后，首先把對部門內(nèi)主管的客戶360度調(diào)查由季度改為月度，并且進行2/7/1排序。
他和員工說明2/7/1不是為了淘汰末位，而是讓每名主管及時知道自己在顧客心目中的位置。
無獨有偶，鈕婧仙也是運用2/7/1排序的高手，她剛接手教練部時，員工提交的工作方案質(zhì)量不高，缺乏客戶思維，需要她反復修改。
她就制定一個規(guī)則，把下屬提交的方案按質(zhì)量進行2/7/1進行排序。從此下屬提交的方案質(zhì)量越來越高。
2/7/1是一種極端化，結(jié)構化的反饋機制，并不適合每個組織每個管理者。
但是它確實可以起到意想不到的效果，因為這種排序包含著對2的鼓勵和1的“懲罰”。
領導者要根據(jù)員工的情況及時做出反饋，而不是等到年終評估的時候告訴員工績效結(jié)果，你哪里沒做好，你哪里需要改進。
及時反饋就是要求領導者隨時觀察員工的表現(xiàn)，針對員工表現(xiàn)出來的情況給出反饋。
如果等到年終再來給員工進行反饋，員工這時候其實很難接受任何有建設性的反饋意見，也難以采取任何能改善現(xiàn)狀的活動。
因為在季度和年終這個時刻，員工都知道這些評估的分數(shù)關系到他們的薪酬福利及晉升前途，在他們眼里，這個時刻就是一個裁決的時刻。
所以在平時及時地給出反饋至關重要，這樣不僅會讓他們覺得領導重視自己，是在幫助員工成長，同時也會讓員工發(fā)現(xiàn)自己的價值，從而獲得更多的滿足感和成就感。
那些不能給下屬做及時反饋的領導，主要有三個原因：
● 第一、他們并沒有真正關注下屬的工作，也就是沒有入下屬的局，所以無法反饋；
● 第二、因為不懂下屬的業(yè)務，所以沒法給出反饋；
● 第三、不愿意“得罪”下屬。
對下屬提出負面反饋是需要勇氣的，如果領導者沒有幫助員工成長的初心，即使發(fā)現(xiàn)下屬有問題，一般會選擇得過且過，最后用績效考核來代替反饋。
劉昆說：領導者也不能害怕矛盾、回避沖突，對表現(xiàn)不佳的也要敢于提出，但要降低羞辱感，真誠幫助下屬改善提升。
我們做完一個項目，或完成關鍵里程碑時，都會立刻復盤、反饋。
及時反饋考驗領導者的勇氣、智慧。
如果員工得不到及時的反饋，就會覺得自己沒有問題，當季度或年度考核時，發(fā)現(xiàn)自己的績效被上司評為不合格，往往非常憤怒，他們期盼的驚喜變成了驚嚇，他們甚至會覺得上級是在整他。
每個領導者必須牢記，績效考核的目標是幫助員工達成目標，而不是簡單考核工具。
員工績效沒有達成，公司已經(jīng)造成損失，員工也已經(jīng)造成損失，領導者自己也已經(jīng)造成損失。
反饋不僅可能避免損失的產(chǎn)生，我們還可以收獲員工的信任，提升領導者在下屬心目中的威望。
反饋還包括及時的激勵和獎勵。2/7/1排序的好處是它不僅必然選出“不好”，同時也必然選出“好”。
很多領導者吝嗇對做的優(yōu)秀的員工進行表揚和獎勵，或者只重視物質(zhì)獎勵，缺乏精神獎勵。
其實物質(zhì)獎勵和精神獎勵是同等重要的。我就經(jīng)常聽到員工對我說，10多年前，公司給他們頒發(fā)的獎狀他至今還保留著。
可惜我們大部分領導者都沒有運用好這個威力巨大的武器。
領導者不愿意表揚員工或許還有一種可能，就是一旦表揚了員工，員工就會翹尾巴，或者向上級索取待遇的提升。
這樣的員工確實會有，不過我們不能因為有這樣的員工我們就放棄了一種威力無比的領導利器。
作為領導者也需要關注員工的成長，企業(yè)應該給予他們的物質(zhì)待遇提升。
作為領導者，對下屬業(yè)績和成長及時的反饋，既是一種美德，更是一種責任。
反饋的目的是幫助別人成長。成就他人，是建立領導力的最高境界。
不成就他人，本質(zhì)上是假領導力
萊紳通靈并不是一步到位做到“四項修煉”的，而是在數(shù)年的摸索與實踐中，慢慢積累出這套培養(yǎng)部門負責人領導力的方法。
楊磊3年前入職時任人力資源總監(jiān)，臨危受命接替突然離職的運營總監(jiān)。
劉昆，3年前只是公司人力資源部一名模塊負責人，三年連跳三級。
像他們這樣迅速成長的部門領導者還有很多。
我和他們的工作是一種“相互成就”，我運用了“四項修煉”幫助他們成長，他們也運用著“四項修煉”幫助自己的下屬不斷成長。
我成就了他們，他們也成就了我，成就了整個團隊。
劉昆直言：成就他人是格局的體現(xiàn)，沒有格局的管理者即使職位再高、權力再大，也不可能獲得下屬、客戶發(fā)自內(nèi)心的尊重與認可。
李健也說的很好：領導者最重要的一個工作就是要賦能下屬、輔導下屬、給下屬更多的機會和發(fā)展通道，及時激勵，把好的下屬放到C位。
利他越多，影響力就越大，最終互相成就。領導者一定意義上就應該是伯樂，成就了千里馬才會有伯樂。
所以不成就他人的領導是傻瓜領導，最終他也會被他的領導放棄。
過去數(shù)十年我讀過無數(shù)本關于領導力的書，上過很多領導力的課程，總覺得他們把領導力說玄乎了。
不是說他們說的不對，而是他們教授的知識對人要求太苛刻，企業(yè)也不可能專門尋找這樣的人來做領導。
這些大師們討論的領導力估計都是聚焦在公司CEO這個層次管理者的領導力。
而在實際的企業(yè)管理中，每個層級的管理者，都需要領導力的提升，小到幾個人的小組長，項目負責人，大到部門總監(jiān)，公司副總裁、總裁。
我們實踐的“四項修煉”，無論領導者性格內(nèi)向還是外向，無論你是謙遜還是驕傲，無論你是沉靜還是活潑，只要認真修煉，一定會大幅提升自己的領導力。
如果一個領導者，一切都做的很完美，卻沒有一顆利他的心，他很難成為一個好的領導者。
如果一個領導者做的不是那么完美，但他有一顆利他的心，相信他的影響力是不會小的。
我很欣賞楊磊說的一段話：
在成就他人的過程中成就自己，這樣的人是自然會具備人格魅力，而這種人格魅力呈現(xiàn)出來的狀態(tài)，就是領導力；
可以說，不能成就他人的領導力，本質(zhì)上都是假領導力。
我非常同意！不成就他人的領導力，一定是假領導力。
作者：沈東軍，領教工坊組員企業(yè)家、萊紳通靈董事長兼CEO，南京大學商學院博士后，澳門科技大學工商管理博士，香港科技大學EMBA，比利時國王勛章獲得者。
排版：羅佳妮
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