文/ 段卉（歡迎關(guān)注我的頭條號）
我在服務(wù)企業(yè)時，經(jīng)?？吹竭@樣的指標(biāo)：
工作計劃完成率100%
人事報表準(zhǔn)確率100%
服務(wù)品質(zhì)達(dá)標(biāo)率100%
我就問大家，你們有白頭發(fā)嗎?有人就會數(shù)一下，回答說：“有，十來根”。我又問他，你的白發(fā)率是多少？
如果找不到分母，不要隨便用“率”，指標(biāo)設(shè)定要講考核性，有時可以從反向思維的角度出發(fā)，找到可考核性的操作方式。
例如：準(zhǔn)確率的反向指標(biāo)是差錯率，或者差錯次數(shù)。服務(wù)品質(zhì)達(dá)標(biāo)率的反向指標(biāo)是退貨率、客戶投訴率或次數(shù)、次品率等。
某企業(yè)人力資源部為屬下的一崗位“人事專員”訂立以下幾個指標(biāo)：
員工考勤差錯次數(shù)；
員工檔案差錯次數(shù)；
上級安排工作達(dá)成率；
團(tuán)隊協(xié)作力（主要配合其他同事，如招聘、培訓(xùn)組織）；
發(fā)現(xiàn)員工未帶工牌個數(shù)；
周計劃、月計劃上交及時性。
你認(rèn)為這樣的指標(biāo)合理嗎？
這樣的設(shè)計看起來沒多大的問題，粘合度也不錯，但存在以下兩個問題：
一是考核的操作性不強(qiáng)，比如差錯次數(shù)，執(zhí)行考核的崗位上級管理者，除非關(guān)系有問題，一般情況下上級不太可能很客觀地反映出這項指標(biāo)的結(jié)果。
二是指標(biāo)的層次比較低，對員工真實價值、潛在價值的反映能力比較差。試問，人事專員的核心價值就是不出錯嗎？要注意：指標(biāo)一定要反映核心價值，對于工作事項的管控，可以通過崗位責(zé)任制、工作承諾等來實現(xiàn)。
指標(biāo)設(shè)立反映企業(yè)額價值偏向。指標(biāo)設(shè)立錯誤，可能導(dǎo)致考核無法取得員工認(rèn)同，甚至抵觸。指標(biāo)是經(jīng)脈，目標(biāo)是血液。經(jīng)脈錯亂，血液難通。
績效指標(biāo)設(shè)計的三個關(guān)鍵要素
1、效果指標(biāo)——直接影響企業(yè)的利益、利潤，指向經(jīng)營價值和客戶價值（考核型）；
2、結(jié)果指標(biāo)——直接影響現(xiàn)在和未來的效果，平衡整體利益（考核型）；
3、重要過程指標(biāo)——影響效果與結(jié)果的要求、節(jié)點、關(guān)鍵動作（管控型）。
口訣：效果付費(fèi)，結(jié)果導(dǎo)向，管控過程！
舉例：某業(yè)務(wù)部經(jīng)理
效果指標(biāo)：銷售額、毛利額或率、營銷費(fèi)用率。
結(jié)果指標(biāo)：客戶滿意度、回款率、及時交貨率、員工流失人數(shù)等。
管控性過程指標(biāo)：新客戶增長、培訓(xùn)課時數(shù)、經(jīng)營分析、營銷活動、積分價值。
評估性指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)力、計劃與執(zhí)行力、責(zé)任感、溝通能力、敬業(yè)精神等。
考核失敗，一定離不開這四大原因
重考核輕激勵：沒有好的激勵，不會有好的考核結(jié)果。
目標(biāo)高做減法：目標(biāo)訂的過高，負(fù)向指標(biāo)太多，少獎多扣必死無疑。
注重結(jié)果忽視過程：有好的過程才能產(chǎn)生的結(jié)果，要關(guān)注行動計劃與輔導(dǎo)。
HR在干天在看：HR再厲害也不是神，激勵公司訂，考核一起來。
管理層績效考核不能沒有BSC
平衡記分卡-BSC：企業(yè)發(fā)展不能失去平衡，短期與長期，經(jīng)營與管理，老板與員工。
BSC包括四個維度：財務(wù)、內(nèi)控、客戶、員工學(xué)習(xí)成長。
四個維度中，財務(wù)是最終績效結(jié)果，另三個維度是或不可缺的重要支撐。
中高層必須承擔(dān)整體平衡責(zé)任?？磮D！
績效考核 薪酬績效 績效指標(biāo)
薪酬績效 績效考核 績效激勵 績效指標(biāo)
薪酬績效 績效考核 績效激勵 績效指標(biāo)
這么干才有效
最好的薪酬模式是讓員工為自己加薪，而且員工收入漲了，人力成本沒有上升。
最好的考核模式是讓員工有壓力更有動力，有高要求更有高激勵。
最好的績效管理模式，是將員工的薪酬與績效全面融合，因為員工要高薪酬、企業(yè)要高績效。
最好的分配機(jī)制是員工賺到錢了，企業(yè)有更多盈利。
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