在周一的文章《薦文｜也談企業(yè)如何尋找下一個(gè)指數(shù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)》，是上海財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院教授 鐘鴻鈞的文章臨時(shí)起意寫(xiě)的，僅寫(xiě)了指增長(zhǎng)（Jack 型）企業(yè)的特點(diǎn)，Jack型企業(yè)利用服務(wù)設(shè)施打破邊界獲得成長(zhǎng)空間，Jack型企業(yè)的成長(zhǎng)路徑這三部分。但是因?yàn)橹芤粫r(shí)間緊張，還有一個(gè)維度：有兩類不同類型的Jack型增長(zhǎng)，沒(méi)有討論。一種企業(yè)，所處的行業(yè)處于Jack型成長(zhǎng)期，這種類型的企業(yè)只要達(dá)到產(chǎn)業(yè)的平均增長(zhǎng)水平，那么企業(yè)也會(huì)是Jack型成長(zhǎng)；另外一種企業(yè)，是根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，規(guī)劃出新的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)帶來(lái)的Jack型成長(zhǎng)。
下面分別討論。
一般產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)形成期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期的過(guò)程。如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)形成期，產(chǎn)業(yè)會(huì)緩慢增長(zhǎng)；在如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)期，而且有成熟的產(chǎn)品，那么在企業(yè)就會(huì)形成一個(gè)Jack 型增長(zhǎng)。
一般產(chǎn)業(yè)在形成期階段，是高端用戶，產(chǎn)業(yè)的門(mén)檻［可能會(huì)是產(chǎn)品價(jià)格高，也可能是用戶的技能要求高］相對(duì)較高；而到達(dá)成長(zhǎng)期后，產(chǎn)業(yè)鏈完善后，價(jià)格、服務(wù)體系相對(duì)完善后，會(huì)降低用戶門(mén)檻，從而形成一個(gè)爆發(fā)性的成長(zhǎng)，從而使企業(yè)形成指數(shù)成長(zhǎng)。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)門(mén)檻與用戶數(shù)量的曲線如下圖。
圖中縱坐標(biāo)是用戶使用門(mén)檻，橫坐標(biāo)是用戶數(shù)；當(dāng)用戶使用門(mén)檻下降到一定水平后，用戶數(shù)會(huì)呈現(xiàn)急劇增加的趨勢(shì)（Jack型曲線）。
以智能手機(jī)為例，蘋(píng)果的iPhone手機(jī)開(kāi)拉開(kāi)了智能手機(jī)的帷幕，但智能手機(jī)早期的價(jià)格非常高，智能手機(jī)的價(jià)格就成為用戶使用的門(mén)檻，單價(jià)6000元左右的手機(jī)價(jià)格，將智能手機(jī)用戶限定在高端商務(wù)人士使用。
當(dāng)時(shí)智能手機(jī)的其它品牌也是價(jià)格昂貴，智能手機(jī)用戶被價(jià)格限制在很少的使用范圍。
在這個(gè)階段，小米手機(jī)適應(yīng)了需求發(fā)展趨勢(shì)，將智能手機(jī)的價(jià)格，一下子拉到2000元的水平，而一部2000元的手機(jī)的消費(fèi)水平，可以被大多數(shù)白領(lǐng)所接受，甚至一些大學(xué)生也符合這個(gè)消費(fèi)水平，這樣一下子就激活了用戶，將用戶增長(zhǎng)的Jack型曲線就拉出來(lái)了。
所以小米手機(jī)利用這個(gè)價(jià)格門(mén)檻的奇點(diǎn)，一下子打開(kāi)了市場(chǎng)，形成一波指數(shù)增長(zhǎng)。
智能手機(jī)的使用還有一個(gè)門(mén)檻：用戶技能。如果用戶非常熟悉電腦操作，那么很容易開(kāi)始使用智能手機(jī)；如果用戶不熟悉電腦操作，他們是不愿意配置智能手機(jī)的。
小米手機(jī)面向的是發(fā)騷友，這部分用戶熟悉電腦操作，愿意嘗試各種配置，因而小米手機(jī)線上銷售模式非常成功。
當(dāng)發(fā)騷友這個(gè)群體的市場(chǎng)飽和后，空白的市場(chǎng)就是電腦小白用戶了；讓不懂電腦的人自己配制手機(jī)系統(tǒng)，是非常困難的。一般二、三線城市，不同電腦操作的人的比例增加，在這個(gè)市場(chǎng)，小米的電商模式要求用戶的技能（電腦技能）門(mén)檻較高，于是就閑置了這部分用戶的快速增長(zhǎng)。
在發(fā)騷友市場(chǎng)飽和，二、三線市場(chǎng)空白的情況下，誰(shuí)能降低用戶使用門(mén)檻，誰(shuí)就能激活用戶。
在這階段，OPPO，VIVO借助完善的市場(chǎng)布局（大量的門(mén)店），在門(mén)店提供手機(jī)服務(wù)，直接將智能機(jī)配置好給用戶，極大的拉低了用戶技能的使用門(mén)檻。所以O(shè)PPO，VIVO在這個(gè)過(guò)程中快速增長(zhǎng)。
后來(lái)小米意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，也在線下布局（目的還是拉低用戶的使用技能門(mén)檻）。
所以小米智能手機(jī)，OPPO，VIVO在各自的高速增長(zhǎng)期，都是踏在了產(chǎn)業(yè)的指數(shù)增長(zhǎng)期，而形成自己企業(yè)的高速增長(zhǎng)。
隨著智能手機(jī)用戶量的高速增長(zhǎng)，帶來(lái)了智能APP的用戶高增長(zhǎng)期，隨著智能手機(jī)發(fā)展由一線城市、二線城市、向相對(duì)偏遠(yuǎn)地區(qū)的增長(zhǎng)，智能APP也經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)。
比如微信的用戶數(shù)，隨著智能手機(jī)的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。騰訊的微信帶來(lái)的價(jià)值也實(shí)現(xiàn)了與智能手機(jī)的同步增長(zhǎng)。
淘寶、京東的用戶數(shù)，也隨著智能手機(jī)的普及而開(kāi)始了Jack型增長(zhǎng)。
如果要獲得這種類型的Jack 型增長(zhǎng)，一定是要選對(duì)行業(yè)方向，隨著行業(yè)的高速增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。
有很多企業(yè)，所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期或者衰退期，但企業(yè)又開(kāi)辟了新的業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)幫企業(yè)帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
比如華為，最開(kāi)始做的業(yè)務(wù)是運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，上個(gè)世紀(jì)90年代，通訊基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)入快速發(fā)展階段，華為幫助運(yùn)營(yíng)商建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，所以華為趕上了通訊行業(yè)的Jack型增長(zhǎng)，也開(kāi)始了指數(shù)增長(zhǎng)。但進(jìn)入2010年，通訊基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)處于成熟期，沒(méi)有規(guī)模增長(zhǎng)，如果還是以運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)為主，那么華為將不會(huì)規(guī)模性增長(zhǎng)。
2010年以后，智能手機(jī)進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，而華為在智能手機(jī)領(lǐng)域的布局，幫助華為開(kāi)辟了新的業(yè)務(wù)。
這個(gè)曲線如下圖：
（此圖引自王明夫，鐘昌震 的PPT《資本市場(chǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)》，關(guān)注此微信公眾號(hào) xuyongshuo-work,并回復(fù) 企業(yè)成長(zhǎng) 可以下載這個(gè)PPT）
企業(yè)在第I個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期之后，第II個(gè)業(yè)務(wù)支撐其快速發(fā)展，不斷有新業(yè)務(wù)支撐其發(fā)展。
一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線，從0起步，一步步增長(zhǎng)，增長(zhǎng)曲線越來(lái)越平緩，直到最后走向衰落。
持續(xù)成功的企業(yè)，是在前一輪增長(zhǎng)走向衰退之前，開(kāi)始布局下一輪的增長(zhǎng)基礎(chǔ)（產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)及其對(duì)應(yīng)的資源與能力），等到前一輪增長(zhǎng)乏力或衰退的時(shí)候，新一輪增長(zhǎng)已接力，后一輪增長(zhǎng)，站在前一輪增長(zhǎng)積累的資源和能力基礎(chǔ)上，走的更高更強(qiáng)。如此形成周期的接力。
華為是尋找增長(zhǎng)點(diǎn)，比較成功的例子。而阿里，在電子商務(wù)還處于Jack型增長(zhǎng)的階段，就又開(kāi)發(fā)出新的增長(zhǎng)點(diǎn)，支付寶和菜鳥(niǎo)。也是非常成功的例子。
今年聯(lián)想集團(tuán)被踢出恒生指數(shù)，很多人認(rèn)為聯(lián)想的新業(yè)務(wù)沒(méi)有選擇對(duì)。其實(shí)聯(lián)想控股（聯(lián)想集團(tuán)是聯(lián)想控股下屬企業(yè)）的新業(yè)務(wù)開(kāi)展非常成功，聯(lián)想控股在電腦還處于高速增長(zhǎng)期間，就開(kāi)發(fā)了代理業(yè)務(wù)（神州數(shù)碼），后來(lái)提供解決方案，有投資業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，所以聯(lián)想控股的新業(yè)務(wù)開(kāi)展是非常成功的。
但聯(lián)想控股最開(kāi)始的核心業(yè)務(wù)承載企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，其新業(yè)務(wù)規(guī)劃就非常失敗，所以聯(lián)想集團(tuán)被踢出恒生指數(shù)，就是敗在沒(méi)有好的新業(yè)務(wù)規(guī)劃。
新業(yè)務(wù)規(guī)劃，一般需要從原有業(yè)務(wù)的資源入手：聯(lián)想控股的代理，解決方案業(yè)務(wù)，是在原有渠道上疊加的業(yè)務(wù)。華為的手機(jī)業(yè)務(wù)，是在原有技術(shù)基礎(chǔ)和生產(chǎn)線基礎(chǔ)上，開(kāi)拓的新業(yè)務(wù)。支付寶和菜鳥(niǎo)業(yè)務(wù)，是基于淘寶平臺(tái)上的買家、賣家資源衍生的新業(yè)務(wù)。通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力迭代新業(yè)務(wù)，比較容易獲得成功。
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