某公司是有著十年發(fā)展歷程的企業(yè)。由于行業(yè)景氣，公司經(jīng)營策略正確，所以規(guī)模不斷擴(kuò)大，銷售業(yè)績不斷翻番，到2005年已經(jīng)有四個(gè)億的銷售額。雖然公司的生意蒸蒸日上，但是有一件讓公司老板D總十分頭疼的事情，公司的中高層人員已經(jīng)明顯跟不上企業(yè)的發(fā)展，可不斷的招聘不斷的離職，人才短缺已經(jīng)開始嚴(yán)重的制約了企業(yè)的發(fā)展速度。
許多民企老板都有過這樣的感嘆：人才難找，班子難帶，員工難管，聽話的不能干，能干的不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。正如《天下無賊》里那句經(jīng)典名言：“21世紀(jì)什么最重要？人才！”。民營企業(yè)人力資源管理體系的瓶頸，已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。因而，如何加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。
一、民營企業(yè)人力資源管理的四大軟肋：
1.戰(zhàn)略不清晰，決策主觀、感性
曾經(jīng)聽到過這么一句話：“到民企里診斷，第一條戰(zhàn)略不清晰，十個(gè)里至少九個(gè)跑不了”。事實(shí)確實(shí)如此，民營企業(yè)中，很多老板屬于才智和能力均屬一流的業(yè)界精英，憑著自己的實(shí)力和拼搏精神創(chuàng)出一片天地；創(chuàng)業(yè)初始的成功，下屬的崇拜使他們的自信心膨脹，高高在上，一人說了算。
應(yīng)該說，民企的老板獨(dú)裁是企業(yè)高效決策的一個(gè)重要保證。當(dāng)企業(yè)仍處于起步階段的時(shí)候，這種決策機(jī)制保障了組織的高速運(yùn)轉(zhuǎn)；老板的是智力是有限的，尤其是企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸龐大，單靠一個(gè)人去掌管公司各部門的決策，其科學(xué)性和合理性是難以保障的。巨人集團(tuán)從電腦軟件起家，短短的幾年內(nèi)產(chǎn)值達(dá)到了8個(gè)億，橫跨電腦軟件、房地產(chǎn)、生物工程三大產(chǎn)業(yè)；但是一夜之間巨人集團(tuán)卻四面楚歌、迅速敗亡。巨人大廈是巨人集團(tuán)失力的一個(gè)直接原因，但是很大程度上與總裁的個(gè)人決策失誤有直接關(guān)系，用他本人的話來說，“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果。”
領(lǐng)導(dǎo)人頭腦發(fā)熱，下屬不可能沒有一點(diǎn)察覺。由于老板一人決策，各部門主管失去參與熱情，凡事都推給老板；職能部門工作缺乏主動(dòng)性，信息收集、整理、分析工作沒有人去做，致使決策缺乏科學(xué)的理性的判斷；老板的想法不能及時(shí)的被下屬所理解，整天忙于處于雞毛蒜皮的瑣事而忽略了對(duì)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控，最終導(dǎo)致企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)生混亂，嚴(yán)重的招徠滅頂之災(zāi)。
2.重視引進(jìn)，輕視培育
許多老板都有這樣的看法：現(xiàn)在的年輕人浮躁，急功近利，不能沉到企業(yè)中去學(xué)習(xí)提高，我花費(fèi)很大的精力去培養(yǎng)，不見得有成效，而且沒準(zhǔn)翅膀硬了就飛了；所以培養(yǎng)員工不如從外部引進(jìn)人才來的快。這種重引進(jìn)輕培育的觀點(diǎn)給企業(yè)帶來的后果也是嚴(yán)重的。
凡是帶著這種思想的老板，都希望人才引進(jìn)是“召之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之則勝”。但是，外部人員進(jìn)入企業(yè)中往往帶來一些觀念上的、文化上的沖突；由于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)工作不足，造成內(nèi)外部人員存在巨大差距時(shí)，這種沖突尤為嚴(yán)重，直接影響了引進(jìn)人才的工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短的幾個(gè)月的磨合之后就離職了。
在大量引進(jìn)外部人才的同時(shí)，使得公司內(nèi)部的一些優(yōu)秀員工失去了升遷的機(jī)會(huì)，加上民營企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障、激勵(lì)等方面的問題，跳槽現(xiàn)象比較普遍。跳槽員工大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員得流失使企業(yè)員工隊(duì)伍老弱化頻率上升；對(duì)其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會(huì)對(duì)留下來的員工造成不良得負(fù)面影響，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，對(duì)自己得發(fā)展失去信心。
曾經(jīng)有一項(xiàng)民意測(cè)驗(yàn)，列出五項(xiàng)要素，讓1000名企業(yè)雇員指出自己在找工作時(shí)最看重的一項(xiàng)：66%的雇員希望找一份有趣的自己喜歡的工作；53%的雇員看重工作穩(wěn)定性；41%的雇員希望有一種成就感；37%的雇員看重報(bào)酬；30%的雇員認(rèn)為能夠?qū)W習(xí)到新的知識(shí)最為重要。而這幾項(xiàng)，民營企業(yè)經(jīng)過努力都是能夠辦到的。
3.分配不公，激勵(lì)失效
在民營企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來說，單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。
民營企業(yè)對(duì)員工的績效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量和工作效率來衡量。由于缺乏較為完備的績效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，缺乏依據(jù)，這樣會(huì)導(dǎo)致分配不合理，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理，往往是企業(yè)花了錢卻收不到激勵(lì)的預(yù)期效果，并且破壞了職工對(duì)企業(yè)的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任。在某企業(yè)中，公司的考核制度厚達(dá)五六百頁，為每一個(gè)業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)了一套考核方案，稱為“量身定做”的績效考核。結(jié)果是什么呢，職能部門沒有考核指標(biāo)，工作輕松自如，沒有任何壓力，干不干一個(gè)樣；而業(yè)務(wù)人員為了完成指標(biāo)，不惜一切代價(jià)，弄虛作假，企業(yè)成本居高不下。
4.認(rèn)識(shí)不足，人力資源管理水平走在專業(yè)化之外
雖然也有部分民營企業(yè)對(duì)人力資源管理的重要性有很深的認(rèn)識(shí)了解，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理部門，但是，親信管理，老板之外無人事任免權(quán)，使得人力資源管理寸步難行。
在許多民營企業(yè)，由于人力資源部的人員不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，更加深了“人力資源部是個(gè)花錢的部門”、“培訓(xùn)就是放放光盤，招聘就是多給點(diǎn)錢把人騙來”等錯(cuò)誤觀念在企業(yè)里蔓延。
二、加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理的對(duì)策
要想使得民營企業(yè)從個(gè)人的集權(quán)管理向組織的集權(quán)管理過渡，依靠組織體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須基于系統(tǒng)思維來解決人力資源管理的瓶頸。
1.系統(tǒng)的梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
首先，必須要系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，全面、系統(tǒng)的分析企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及內(nèi)部資源能力，將老板的發(fā)展思路清晰的表達(dá)出來，挖掘公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，作為公司一切行動(dòng)的指南和目標(biāo)。
然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，優(yōu)化組織架構(gòu)，合并交叉職能，設(shè)計(jì)相互制衡、有效協(xié)同的崗位機(jī)制，建立健全科學(xué)、合理的組織管控模式，梳理各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程，確保合理的集權(quán)和分權(quán)，完善組織制度，使組織效率得到大幅度的提升。
2.建立基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系
分解企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的要求，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，即依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制訂員工包括各級(jí)管理人員的招聘、開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)等全面、系統(tǒng)的規(guī)劃，明晰支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)職能和核心崗位。
戰(zhàn)略人力資源管理要求民營企業(yè)根據(jù)企業(yè)生命周期的不同階段，采取相應(yīng)的人力資源管理策略。原因在于：企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期需要企業(yè)員工支持變革；人力資源的素質(zhì)，決定企業(yè)能否隨時(shí)間產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，以符合顧客的需要；企業(yè)生命周期演變的不同發(fā)展結(jié)果，取決于企業(yè)不同生命周期的人力資源規(guī)劃策略。
在具體操作上，民營企業(yè)要在征聘任用、業(yè)績考核、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展，以及生涯管理等策略方面，針對(duì)企業(yè)的生命周期中不同的階段，采取不同但卻連貫一致的措施。而且除維持既定標(biāo)準(zhǔn)外，還要隨時(shí)尋求改善。只有采用這種系統(tǒng)化的、專注于專業(yè)性的人力資源管理方式，才能在企業(yè)生命周期中的不同階段都能使全體員工表現(xiàn)出巔峰績效。
3.建立現(xiàn)代考核體系，完善人才激勵(lì)機(jī)制
績效考核是企業(yè)實(shí)施合理分配的依據(jù)，是民營企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。企業(yè)要在明確績效考核目的、有效溝通、科學(xué)論證的基礎(chǔ)上建立有效的績效管理系統(tǒng)?？冃Э己藘?nèi)容要符合崗位實(shí)際；考核標(biāo)準(zhǔn)力求簡(jiǎn)潔、明確，考核方法要切實(shí)可行，便于操作，針對(duì)不同的崗位，采取相應(yīng)的考核辦法；考核周期要定期化、制度化；考核結(jié)果要及時(shí)反饋，并作為兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。
強(qiáng)化薪酬激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是最基本也是最有效的激勵(lì)機(jī)制，包括工資、獎(jiǎng)金、福利等形式。企業(yè)在制定薪酬激勵(lì)政策時(shí)要體現(xiàn)“三個(gè)公平”的原則：對(duì)外要保證企業(yè)的薪酬水平與本區(qū)域同行業(yè)內(nèi)其他類似企業(yè)相比具有競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)“外部公平”；對(duì)內(nèi)要保證員工對(duì)薪酬滿意的“自我公平”、與周圍同事績效和崗位貢獻(xiàn)相比的“內(nèi)部公平”。
倡導(dǎo)榮譽(yù)激勵(lì)。按照精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則，建立富有企業(yè)特色的榮譽(yù)稱號(hào)和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，規(guī)范各種稱號(hào)、待遇和獎(jiǎng)勵(lì)形式。明確榮譽(yù)表彰獎(jiǎng)勵(lì)的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、形式和程序，并利用公司內(nèi)外宣傳方式，充分展示榮譽(yù)的精神價(jià)值，提升人才在企業(yè)中的地位。加大榮譽(yù)激勵(lì)力度，發(fā)揮榮譽(yù)表彰激勵(lì)的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養(yǎng)員工的成就感、榮譽(yù)感和歸屬感。
注重培訓(xùn)激勵(lì)。教育培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)的主要途徑和手段，也是重要的激勵(lì)方式之一。要為員工的自我發(fā)展創(chuàng)造條件，為其提供適當(dāng)?shù)慕逃嘤?xùn)機(jī)會(huì)，不斷提高知識(shí)、技能和綜合素質(zhì)。
同時(shí)，企業(yè)家也要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，要從管理具體事務(wù)的家長轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、指?dǎo)和激勵(lì)人的教練/導(dǎo)師。充分發(fā)揮職能部門的參謀職能，借助職能部門建立人事、財(cái)務(wù)、投資、戰(zhàn)略等職能管理，建立良好的計(jì)劃預(yù)算機(jī)制和例外管理機(jī)制；通過充分放權(quán)激發(fā)各級(jí)干部、員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
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