人力資源和企業(yè)文化的核心是對(duì)人的管理，其目標(biāo)就在于挖掘人的潛能。長(zhǎng)時(shí)間以來，人們已經(jīng)形成共識(shí)，認(rèn)為有效的人力資源的管理可以大幅度增加盈利。
國(guó)際上著名的人力資源顧問公司惠悅咨詢，研究了加拿大、歐洲、美國(guó)750家公司1999和2001年人力資源管理模式和財(cái)務(wù)數(shù)字間的關(guān)系，從數(shù)據(jù)上證明了這種關(guān)系。調(diào)研結(jié)果顯示，有效的人力資源管理不僅僅與財(cái)務(wù)上的回報(bào)有關(guān)，事實(shí)上可以極大的提升企業(yè)價(jià)值。
將人視為企業(yè)價(jià)值的核心
這一研究的主要發(fā)現(xiàn)有三個(gè)方面，表明了人力資本的重要性：
1.有效的人力資本管理是財(cái)務(wù)表現(xiàn)的預(yù)示指標(biāo)而非滯后指標(biāo)。
換言之，有效的人力資源管理可以帶來積極的商業(yè)產(chǎn)出，而不是可觀的商業(yè)利潤(rùn)帶來好的管理。
2.人力資源管理到位的公司其企業(yè)價(jià)值是人力資源管理薄弱的公司的四倍。
在這個(gè)調(diào)研中，企業(yè)價(jià)值主要從股東價(jià)值與回報(bào)方面考察。不管是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期(2001)還是經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期(1999)這一結(jié)論都成立。
3.并不是所有的人力資源管理方式都會(huì)增加股東價(jià)值。
有些管理方式會(huì)破壞企業(yè)價(jià)值，有些方式，如360度績(jī)效管理等，如果使用不當(dāng)，反而會(huì)損害企業(yè)價(jià)值。
近年來，很多企業(yè)開始提倡這樣的理念：每位管理者都是人力資源經(jīng)理。管理者要扭轉(zhuǎn)人力資源和企業(yè)文化管理專業(yè)化的思維定勢(shì)。人力資源管理不僅僅是人力資源部一個(gè)部門的事情，每位管理者首先要樹立人本管理的思維，由被動(dòng)配合人力資源部門安排到主動(dòng)運(yùn)用人力資源管理工具，為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，支持、指導(dǎo)、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作。理解并配合人力資源部門的工作，創(chuàng)造并提高企業(yè)價(jià)值是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的責(zé)任。在部門內(nèi)采取有效的人力和文化管理措施，會(huì)促使部門和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值增加，進(jìn)而提高亞文化在企業(yè)中的影響力。
到底是有效的人力資源管理帶來積極的財(cái)務(wù)結(jié)果，還是積極的財(cái)務(wù)結(jié)果帶來好的管理？通過比較參加1999和2001年研究中的51家公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們可以看到，業(yè)績(jī)表現(xiàn)最佳的公司不僅僅是有更多或是更好的人力資源項(xiàng)目，他們還與業(yè)績(jī)表現(xiàn)較差的公司有不同的人力資源策略組合。高績(jī)效公司善于使用特定的激勵(lì)機(jī)制，如股權(quán)激勵(lì)等，而其他公司則不然。另外，他們不使用或以不同方式使用發(fā)展性培訓(xùn)(針對(duì)新手的培訓(xùn))等計(jì)劃。
研究中最令人吃驚的發(fā)現(xiàn)是即使在經(jīng)濟(jì)衰退的情況下，盡管有成本縮減和關(guān)注去年ROI的要求，很少有公司可以最大化地挖掘人的潛在價(jià)值。從這種意義上，消減人工成本，代價(jià)就是減少了資本投入，績(jī)效自然下降(The Cost of Cutting Costs)。很少有公司可以將員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響資本化，也就是量化為資本投入。這很大程度上是由缺乏人力資源管理對(duì)公司利潤(rùn)、企業(yè)價(jià)值的影響的一般性認(rèn)識(shí)造成的。
提升公司價(jià)值的五個(gè)方面
研究發(fā)現(xiàn)，采取和實(shí)施的五種(較為寬泛的分類)關(guān)鍵的人力資本管理方式可以帶來高達(dá)47%的市場(chǎng)價(jià)值增值。將這一數(shù)據(jù)形象化，如果兩個(gè)十億元規(guī)模的公司在資本結(jié)構(gòu)、行業(yè)、研發(fā)層次上都極為相似，但在人力資源戰(zhàn)略上極為不同，那么僅僅基于廣泛的股權(quán)范圍、靈活的工作安排、員工得到人力資源服務(wù)的途徑，這兩個(gè)公司的市場(chǎng)價(jià)值差異可能高達(dá)五億。
對(duì)企業(yè)價(jià)值有重大影響的人力資源管理方式主要可以分為以下五個(gè)大類，這些因素的組合可能對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生極大的影響。
1.獎(jiǎng)勵(lì)和工作職責(zé)
通用電氣的總裁杰克.韋爾奇認(rèn)為，最佳的獎(jiǎng)賞可以留住最優(yōu)秀的員工。對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和工作職責(zé)的安排在影響利潤(rùn)增加的因素中，占到了高達(dá)16.5%的比重就不足為奇了。
我們從這一結(jié)果中可以作出何種推論？第一點(diǎn)就是將獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相聯(lián)系。設(shè)置管理體系獎(jiǎng)勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的員工，對(duì)表現(xiàn)時(shí)好時(shí)壞的員工給相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，處置沒有進(jìn)步的員工。這樣的政策根據(jù)公司的價(jià)值觀配置資源，可以有效地吸引和留住公司最優(yōu)秀的員工。
根據(jù)績(jī)效確定薪酬的體系背后的哲學(xué)原理是真正的職責(zé)——每一行為都會(huì)有相應(yīng)的結(jié)果。但職責(zé)如果是變革工作現(xiàn)場(chǎng)，那么就必須從高層開始。從西方企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，公司必須通過給CEO提供優(yōu)先認(rèn)股權(quán)和所有權(quán)使CEO持有公司一定股份，這樣將確保領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人財(cái)產(chǎn)與他為企業(yè)所創(chuàng)造的財(cái)產(chǎn)同步增減。
如果公司使企業(yè)價(jià)值對(duì)員工有意義，員工也會(huì)關(guān)注企業(yè)價(jià)值。最明顯的方式是通過職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)將他們變?yōu)楣蓶|。在安然財(cái)務(wù)丑聞之前，最大的爭(zhēng)論在于是否應(yīng)該使用這么多的股權(quán)激勵(lì)，這將稀釋原有股東的財(cái)務(wù)回報(bào)。
研究表明，廣泛使用股權(quán)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)員工持股計(jì)劃的公司價(jià)值高于未施行員工持股計(jì)劃的公司3.5%.
但是那些財(cái)務(wù)丑聞也提醒我們，盡管股權(quán)是相當(dāng)重要的工具，使用時(shí)也應(yīng)較為謹(jǐn)慎。股權(quán)對(duì)公司的總體影響取決于許多因素，包括股份份額、股票市場(chǎng)的狀況、公司績(jī)效、企業(yè)文化、員工持股程度。董事會(huì)成員必須對(duì)上述因素保持敏感，這些因素將決定對(duì)員工發(fā)放多少股權(quán)達(dá)到激勵(lì)目的。
我們認(rèn)為成功的公司應(yīng)該繼續(xù)使用股權(quán)激勵(lì)員工以企業(yè)所有者的角度思考問題，但是這些公司也應(yīng)該控制股權(quán)發(fā)放的比例，避免過度稀釋原有股東股份和冒險(xiǎn)性行為。價(jià)值最大化的公司應(yīng)該有效管理基于股份的激勵(lì)補(bǔ)償，控制認(rèn)股權(quán)與股份間的比例。當(dāng)股票持有者對(duì)股權(quán)稀釋的忍受達(dá)到一定程度時(shí)，股權(quán)價(jià)值的上升將開始放緩。在這一點(diǎn)時(shí)公司將面臨要求增加股份的各方面的壓力。
同等報(bào)酬是成功公司的另一關(guān)鍵因素。正如在公司的各層次實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，我們認(rèn)為對(duì)所有員工提供報(bào)酬，應(yīng)有相似的結(jié)構(gòu)。如果CEO除了薪水之外還有分紅和股權(quán)激勵(lì)，那么部門經(jīng)理、銷售人員和管理助理也應(yīng)該有。他們共享風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，他們也應(yīng)共享獎(jiǎng)勵(lì)。
總的來說，激勵(lì)的最佳效果是員工將企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情去想，但是又不至于人人成為主人而找不到真正的主人。
2.建立平等、靈活的工作環(huán)境
關(guān)注工作現(xiàn)場(chǎng)是第二大提高企業(yè)價(jià)值的因素(9%)。
為了使這一人力資源管理方式效用最大化，公司必須認(rèn)識(shí)到員工的滿意度對(duì)實(shí)現(xiàn)任何商業(yè)目標(biāo)都是極為關(guān)鍵的，也是頂尖公司極為重視的，而商業(yè)利潤(rùn)本身恰恰不是。
或許網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)加速了這一趨勢(shì)。但即使在最保守的商業(yè)中，縮小身份差距也悄悄成為傳統(tǒng)向現(xiàn)代變革的一部分。以前，當(dāng)雇員從死板的公司階梯的一級(jí)邁上另一級(jí)時(shí)，強(qiáng)調(diào)公司等級(jí)是有意義的。而如今，只頂級(jí)的經(jīng)理人進(jìn)行特殊報(bào)酬，是有害無益的。
在大部分公司，靈活的工作時(shí)間也成為既定事實(shí)之一。問題不在于是否提供靈活工作時(shí)間，而在于如何創(chuàng)造雙方獲利最大的靈活項(xiàng)目和政策，以吸引最優(yōu)秀的人才。
另外一個(gè)與傳統(tǒng)智慧相反的有趣發(fā)現(xiàn)是，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工承諾的重要性。不要低估一個(gè)偉大的CEO或CIO的重要性。研究表明，高層領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的滿意度有重要的影響，并且這一影響的重要性正在激增。董事會(huì)的成員而非經(jīng)理個(gè)人，才可以有權(quán)決定開始或中斷變革。遺憾的是，我們的數(shù)據(jù)也表明，大多數(shù)美國(guó)員工并不信任他們的高層經(jīng)理人員。
談到變革，少于一半的員工認(rèn)為他們的管理層推進(jìn)變革比較良好。而當(dāng)管理層變革推進(jìn)順暢時(shí)，員工承諾幾乎會(huì)提高四倍，股東三年的總回報(bào)上漲了35個(gè)百分點(diǎn)。
盡管在特定的環(huán)境下不太可能確保工作的安全感，研究表明，只要盡力避免離職，就會(huì)得到一定回報(bào)。員工對(duì)工作感到穩(wěn)定的公司有更高的價(jià)值回報(bào)，并且相對(duì)那些雇員擔(dān)心失去工作的公司有更高的組織承諾。
3.招募和保持員工
人力資源管理的第三大關(guān)鍵領(lǐng)域在于招募和保持員工。能夠出色的招募和保持員工的公司，市場(chǎng)價(jià)值要高出7.9%.
這一方法可以被合并為三大規(guī)則。首先，將招聘和保持員工看作核心任務(wù)；第二，雇用有經(jīng)驗(yàn)的員工；第三，僅提供好的工作場(chǎng)所是不夠的，你必須讓員工知道，你為他們提供了好的工作場(chǎng)所。明確并傳達(dá)招聘員工條件的公司招到所需員工的比例更高，并且可以得到求職者的人才庫。
雇用有經(jīng)驗(yàn)的員工似乎與很多公司雇用有潛力員工的看法相悖。但是過去的表現(xiàn)往往是今后表現(xiàn)的最好預(yù)測(cè)?；蛟S在你辦公桌上的一沓簡(jiǎn)歷中，有人可能會(huì)成為出色的系統(tǒng)分析員，你也相信求職者所說的能做好這份工作，但是在一天結(jié)束時(shí)，雇主往往會(huì)根據(jù)求職者的表達(dá)能力和面試中的行為作出判斷。即使花費(fèi)稍高，雇用一個(gè)已經(jīng)是出色系統(tǒng)分析員的求職者也會(huì)得到較好的回報(bào)。
4.溝通分享
在知識(shí)工作者的范圍內(nèi)，我們可以依據(jù)員工分享技能的程度對(duì)不同公司做出明顯區(qū)分。通過電子郵件、電話和網(wǎng)絡(luò)，信息溝通比以往任何時(shí)候都要簡(jiǎn)單。公司應(yīng)該投資裝備上述技術(shù)，確保員工溝通順暢。在信息溝通上投資的公司可以獲得企業(yè)價(jià)值7.1%的增長(zhǎng)。
信息溝通應(yīng)該是開放直接的，但是要注意，不當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞椒炊鴷?huì)對(duì)公司帶來危害。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，收集員工的反饋意見但卻忽略其結(jié)果會(huì)給公司帶來災(zāi)難。如果員工認(rèn)為他們的意見毫無價(jià)值，這對(duì)組織承諾有最大的殺傷力。最好的方式是只在需要的時(shí)候收集員工意見，并直接作出反饋。
幾乎所有的企業(yè)都在文化理念中倡導(dǎo)溝通，但是有沒有在溝通方式上進(jìn)行人力資源投入，是溝通結(jié)果出現(xiàn)差異的根本原因。
5、人力資源服務(wù)技術(shù)
在應(yīng)用因特網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，許多公司似乎認(rèn)為只要采用人力資源辦公軟件就將給他們帶來豐厚的回報(bào)。不幸的是，很多人缺少堅(jiān)實(shí)的ROI分析基礎(chǔ)。如今的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)迫使公司重新關(guān)注人力資源軟件的成本，謹(jǐn)慎執(zhí)行eHR(電子人力資源)計(jì)劃。
當(dāng)幾年前人力資源軟件首次大量出現(xiàn)時(shí)，許多公司盡可能多的使用此類軟件，并通過電子郵件、互動(dòng)應(yīng)答系統(tǒng)、公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、人力資源中心等等途徑，讓員工盡可能多地接觸人力資源服務(wù)技術(shù)。他們認(rèn)為從傳統(tǒng)人力資源管理方式到eHR的轉(zhuǎn)變?cè)娇欤肆Y源管理就會(huì)越有效率，員工滿意度也會(huì)越高。
我們的研究表明，從戰(zhàn)略角度來說，注重應(yīng)用結(jié)果比加速eHR在企業(yè)中的推廣范圍更具意義。針對(duì)明確的提高利潤(rùn)的目標(biāo)應(yīng)用這一技術(shù)極為重要。使用得當(dāng)，聚焦人力資源服務(wù)技術(shù)將使企業(yè)價(jià)值上升6.5%.
一個(gè)好的eHR戰(zhàn)略依賴于人力資源總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)強(qiáng)力合作，雙方必須協(xié)商確定哪些工作可以自動(dòng)化，確立量化指標(biāo)，制定計(jì)劃，謹(jǐn)慎執(zhí)行。這一過程中的具體步驟包括：
理解并實(shí)現(xiàn)eHR和公司戰(zhàn)略之間的杠桿關(guān)系。HR服務(wù)系統(tǒng)必須被看作幫助實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的一部分；
計(jì)量目前eHR的費(fèi)用。為了削減成本，執(zhí)行官必須充分了解目前HR的詳細(xì)費(fèi)用和可能降低費(fèi)用的項(xiàng)目；
明確eHR將如何改變HR服務(wù)。有必要以描述人員、過程和技術(shù)的方式建立并闡述前景；
與財(cái)務(wù)部門密切合作，在制定計(jì)劃時(shí)考慮到凈現(xiàn)值、回報(bào)率等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
建立目標(biāo)才能評(píng)估過程。正如諺語所說：“考核的事情往往能夠得到實(shí)現(xiàn)。”
警惕三種管理方法的誤用 除了指出以上能夠帶來財(cái)務(wù)回報(bào)的人力資源管理方式，研究也對(duì)幾項(xiàng)多年來逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)文化的人力資源管理方式提出警告。360度考核、發(fā)展培訓(xùn)以及采用人力資源技術(shù)實(shí)現(xiàn)頭腦中的“軟性目標(biāo)”——例如變革文化，都可能會(huì)損害公司的財(cái)務(wù)狀況。盡管這些方式本質(zhì)上都沒有錯(cuò)誤，但是它們常常被誤用。
360度反饋過程，員工在被上級(jí)打分的同時(shí)，也被下級(jí)和同級(jí)評(píng)價(jià)，僅適用于衡量確實(shí)增加價(jià)值的行為(最好是可量化的行為)，公司進(jìn)而通過輔導(dǎo)，強(qiáng)制改進(jìn)不良行為。研究顯示，允許員工評(píng)價(jià)上級(jí)的公司，市場(chǎng)價(jià)值反而下降了5.7%，允許同級(jí)相互評(píng)價(jià)的公司，市場(chǎng)價(jià)值下降了4.9%.一方面，下級(jí)和同級(jí)對(duì)品格、表現(xiàn)等不可量化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，很容易摻雜個(gè)人意見，導(dǎo)致結(jié)果的失真；另一方面，允許下級(jí)、同級(jí)評(píng)價(jià)對(duì)管理秩序、相互間的協(xié)作都可能產(chǎn)生破壞作用，這個(gè)結(jié)果，在我國(guó)一些盲目推行360度反饋的企業(yè)中，已經(jīng)很明顯的看到了。
發(fā)展性培訓(xùn)的消極作用，是可能導(dǎo)致無效的培訓(xùn)、浪費(fèi)的培訓(xùn)，培訓(xùn)好的人被競(jìng)爭(zhēng)者偷獵過去，培訓(xùn)錯(cuò)了人，等等。但是，與其徹底放棄這一工具，不如重組，將目標(biāo)放在，現(xiàn)有雇傭的潛能挖掘上。
在企業(yè)文化盛行的時(shí)候，文化幾乎成了萬能膠，幾乎所有的企業(yè)都要上項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)文化，變革企業(yè)文化，甚至換一茬領(lǐng)導(dǎo)、一茬管理者，就要重構(gòu)一次文化，甚至今天學(xué)美國(guó)，明天學(xué)日韓，后天回歸中國(guó)特色，在文化的變革中，員工和整個(gè)企業(yè)都迷失了方向。
