1、究竟什么是“末位淘汰”？
2、企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰”？
3、企業(yè)如何導(dǎo)入“末位淘汰”？
一、什么是“末位淘汰”
在進(jìn)行科學(xué)的定義之前，看一下不同企業(yè)的做法：上面說的現(xiàn)代城，采用的是排序法，即不論有多優(yōu)秀的群體，總有人被淘汰出局；如果說這種做法不成功（網(wǎng)上很多評(píng)論傾向這種觀點(diǎn)），ge的活力曲線實(shí)際如出一轍：每年評(píng)價(jià)為最差的10％的人員，要離開ge，ge是成功的，企業(yè)界很多看過《杰克•韋爾奇自傳》的人，對(duì)其活力曲線沒有不佩服的；海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”和許繼集團(tuán)的“5•8”淘汰，以及萬向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，采用的是內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的辦法，這也是何凡興教授主張的一種溫和的解決辦法，或者說是中國(guó)企業(yè)一種成功的做法。
“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗語所說的“十個(gè)指頭有長(zhǎng)短”，員工之間表現(xiàn)存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結(jié)果會(huì)不一樣，但總存在一個(gè)末位。這里，需要注意的是，排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，與排序標(biāo)準(zhǔn)或者說排序工具的信度和效度有關(guān)。
其次，就是淘汰問題，不管內(nèi)部淘汰和外部淘汰，并不是說淘汰員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠(yuǎn)是人力資源追求的理想狀態(tài)，是一個(gè)無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現(xiàn)在崗位的競(jìng)爭(zhēng)，或者說，企業(yè)內(nèi)部某一職位上的競(jìng)爭(zhēng)處于不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應(yīng)自己的工作。如一個(gè)紀(jì)律性強(qiáng)和良好服從意識(shí)的員工，可能適宜做生產(chǎn)人員，但不宜從事市場(chǎng)創(chuàng)新工作。如果一開始進(jìn)入企業(yè)后，就從事他不擅長(zhǎng)的企劃工作，必然在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。另一方面，淘汰也不是簡(jiǎn)單的將員工踢出原崗位，企業(yè)可以視自己的能力和員工的特點(diǎn)，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對(duì)應(yīng)付的義務(wù)和責(zé)任不違反勞動(dòng)法或合同的合約即可。
基于上述討論，對(duì)企業(yè)“末位淘汰”界定如下：企業(yè)為滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。
二、企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰”
不論建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，還是將不合格員工淘汰出企業(yè)，其背后的實(shí)際假設(shè)是：企業(yè)的價(jià)值由員工創(chuàng)造，員工創(chuàng)造價(jià)值的能力有高低、大小有分別，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，就是員工創(chuàng)造的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，用馬克思的價(jià)值理論，即其個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間與社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間之間的差異大小，決定了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的相對(duì)位置。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，市場(chǎng)本身是崇尚競(jìng)爭(zhēng)的，“優(yōu)勝劣汰”是運(yùn)作規(guī)律。這種運(yùn)作規(guī)律，因?yàn)榍懊嫣岬降膭趧?dòng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯，必然在人力資源管理中到體現(xiàn)：不論企業(yè)實(shí)現(xiàn)末位淘汰與否，市場(chǎng)都會(huì)給出選擇的??企業(yè)倒閉和破產(chǎn)時(shí)，裁員、人員分流、失業(yè)等現(xiàn)象，實(shí)際是市場(chǎng)為企業(yè)所做的“末位淘汰”。規(guī)律面前是平等，既然企業(yè)受優(yōu)勝劣汰的規(guī)律支配，既然企業(yè)的價(jià)值由員工創(chuàng)造，員工也就應(yīng)當(dāng)受這個(gè)規(guī)律的支配。
另一方面，人力資源管理的內(nèi)在邏輯也需要在企業(yè)實(shí)行末位淘汰制度。“選、育、用、留”是目前企業(yè)通常說的人力資源管理的四大職能。這個(gè)職能體系中，沒有突出“裁”，即吐故納新。這建立在招聘時(shí)，選拔的就是企業(yè)真正需要的人，剩下的人力資源管理工作就是如何用好員工及怎樣培訓(xùn)和留住員工，除非員工主動(dòng)跳槽。但實(shí)際上，任何先進(jìn)的選人程序和工具，都存在一定的誤差。而且，在具體的人力資源管理的過程中，總有員工跳槽的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)推行“末位淘汰”制度，實(shí)際是在增強(qiáng)企業(yè)人力資源的彈性，主動(dòng)淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
這么說，企業(yè)有必要建立自己的淘汰機(jī)制。但具體到每一個(gè)企業(yè)，是否有必要，還需要考慮以下因素：
1、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：一般來說，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理；
2、企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度；一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。主要原因是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓力和變革的動(dòng)力；
3、企業(yè)的文化條件：在管理中，崇尚“y理論”的企業(yè)，相對(duì)其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強(qiáng)調(diào)的管理基礎(chǔ)不一樣，如日本的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的技能和合作，較少實(shí)行嚴(yán)格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。
企業(yè)可視自己的具體情況，考慮到實(shí)施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。
三、如何導(dǎo)入“末位淘汰”
企業(yè)存在的目的就是為自己的客戶創(chuàng)造價(jià)值的，并通過自己創(chuàng)造的價(jià)值，來回報(bào)自己、客戶、員工和社區(qū)等。都希望自己能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，希望自己的員工能夠努力和高效的工作。很多企業(yè)認(rèn)可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機(jī)制，但在怎樣導(dǎo)入這個(gè)制度上，缺乏經(jīng)驗(yàn)。只是葉公好龍，流于形式，很少有動(dòng)真格的。
?。ㄒ唬┗A(chǔ)工作
決策中心統(tǒng)一認(rèn)識(shí)可以由企業(yè)的總裁發(fā)起，也可以由先見之明的成員發(fā)起，組織討論，解除有關(guān)疑慮，以堅(jiān)定決策中心成員的信心。
之所以要從決策中心開始，是因?yàn)槟┪惶蕴瓘囊婚_始就應(yīng)該是自上而下的一場(chǎng)變革，需要強(qiáng)力推動(dòng)的。并由決策層向管理層下達(dá)指令，并由管理層的高層、中層到基層逐步傳達(dá)，確保整個(gè)決策信息傳達(dá)合乎要求。而不是草率從事，簡(jiǎn)單處理。
2、正確認(rèn)識(shí)什么是對(duì)員工負(fù)責(zé)：什么是對(duì)員工負(fù)責(zé)，這和什么是對(duì)孩子負(fù)責(zé)道理是一樣的。有遠(yuǎn)見的父母會(huì)在照顧好孩子的身體和營(yíng)養(yǎng)的同時(shí)，培養(yǎng)其獨(dú)立的精神。“父母之愛子，則為之計(jì)深遠(yuǎn)”，說的就是這個(gè)意思。企業(yè)對(duì)員工，也面臨這個(gè)問題，有的企業(yè)總認(rèn)為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但沒有想，員工在現(xiàn)在崗位上找不到感覺，發(fā)揮不了自己的優(yōu)勢(shì)的問題和痛苦。沒有考慮到員工如果邁開了一步，找到了一個(gè)發(fā)揮自己才干的職業(yè)后，不斷成和進(jìn)步的快樂。
所以，這個(gè)問題需要澄清認(rèn)識(shí)，杰克•韋爾奇在他的自傳中也談到“有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事實(shí)并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境中，才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲‘。先讓一個(gè)人等著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時(shí)候才告訴大家：‘你走吧，這地方不適合你?！藭r(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。
（三）實(shí)施環(huán)節(jié)：
1、變革的方法論：變革工作有兩種方式，一種是暴風(fēng)驟雨式的；一種是和風(fēng)細(xì)雨式的；兩種方式各有利弊。對(duì)決定導(dǎo)入“末位淘汰”的企業(yè)來說，需要講究一定的方法的。包括建立基礎(chǔ)――決定適用對(duì)象――時(shí)機(jī)選擇；首先要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)好考核制度和內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的運(yùn)作方式。選擇一個(gè)代表性的部門開始試點(diǎn)，由試點(diǎn)的示范效應(yīng)再推廣到其他的部門；也可以通過自上而下的宣傳、溝通來完成。
2、時(shí)機(jī)選擇的問題：一種觀點(diǎn)傾向于在企業(yè)景氣的時(shí)候，建立末位淘汰機(jī)制，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為在業(yè)界環(huán)境不景氣的時(shí)候，籍行業(yè)性裁員一起，建立末位淘汰機(jī)制。前者在操作上，企業(yè)可以從容的按部就班的實(shí)施變革，但推行較難；后者的優(yōu)點(diǎn)是有行業(yè)范例，用典需重，由重入輕，易于推行。但操作不慎，不利于員工一起，同心協(xié)力，共度難關(guān)。因此，在考慮具體時(shí)機(jī)時(shí)，關(guān)鍵不是看經(jīng)營(yíng)的好壞，而是看上述的基礎(chǔ)工作做得怎樣；基礎(chǔ)工作做好了，時(shí)機(jī)就成熟了。
3、輿論導(dǎo)向問題：宣傳是需要統(tǒng)一口徑的，需要有一定政策理解能力的部門來組織和實(shí)施，如人力資源部門。包括答疑、培訓(xùn)；要引導(dǎo)企業(yè)上下用一種積極的態(tài)度看待變革，看待末位淘汰工作。宣傳時(shí)，不妨針對(duì)不同群體制定不同的宣傳計(jì)劃。
4、制度的落實(shí)問題：建立末位淘汰制度和配套的相應(yīng)制度，如內(nèi)部崗位輪換制度、職位晉升制度、績(jī)效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實(shí)。
5、文化的變革：企業(yè)上下，要建立一種積極的文化，對(duì)末位淘汰來說，不能是單純的為了分配現(xiàn)有的蛋糕，不是象前幾年有些單位要搞下崗一樣，目的是為了少一點(diǎn)人分配現(xiàn)有的蛋糕；推行末位淘汰的出發(fā)點(diǎn)，不能定位如此，而是要考慮到企業(yè)如何做大的問題，企業(yè)如何做強(qiáng)的問題，是解決企業(yè)價(jià)值最大化問題；不管是管理者和員工，都要從積極的角度來看待變革，看待變革中的問題。
6、建立沖突解決機(jī)制：企業(yè)設(shè)立相應(yīng)的投訴渠道和調(diào)查取證渠道，建立由直線主管、人力資源部門和投訴渠道組成一個(gè)解決沖突的體制。并界定好各自的職責(zé)和責(zé)任，確保工作能夠落實(shí)企業(yè)決策中心的精神；確保末位淘汰不發(fā)生激烈的反彈。
7、從核心崗位開始：在末位淘汰時(shí)，要注意區(qū)分主要矛盾和次要矛盾。因?yàn)槟┪惶蕴贫仁且话央p刃劍，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業(yè)務(wù)所決定的崗位，如銷售型的公司，象現(xiàn)代城，銷售崗位就是核心崗位，末位淘汰就從銷售代表開始；技術(shù)型的公司，研發(fā)崗位是核心崗位，末位淘汰就從研發(fā)職位開始；服務(wù)型的企業(yè)，服務(wù)崗位是核心崗位，末位淘汰從服務(wù)崗位開始；生產(chǎn)型的企業(yè)，核心崗位就是生產(chǎn)崗位，末位淘汰就從生產(chǎn)人員開始。
有的企業(yè)末位淘汰從輔助人員開始，或者是所有崗位都實(shí)行末位淘汰，這種做法，實(shí)際是一種急于降低人力成本的做法，不利于企業(yè)的人力資源管理工作。因?yàn)?，一方面，輔助人員如人力資源管理崗位的人員，在變革中將發(fā)揮很大的作用，如溝通、釋疑等工作。如果一開始，這些人員都顧慮自己，為自己的利益打算盤。會(huì)暗中鼓搗妨礙末位淘汰工作的落實(shí)。
同樣，管理崗位的人員同樣也有此顧慮。
另一方面，從核心崗位開始，有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)能力的提升；核心崗位激活了，核心業(yè)務(wù)有改進(jìn)，末位淘汰的效果顯現(xiàn)，能夠產(chǎn)生示范效益。
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